巨型企业为何失去创新DNA？公司里有“寻租者”

　　文 | 史蒂夫·布兰科，斯坦福大学创业学教授

　　请大家握住手机，将手举起来。现在，大家可以环顾四周。看看这片手机的海洋里，你还能不能看到黑莓?还能不能看到诺基亚?

　　同样，我再问问大家，你有多久没有去租录像带看了?你还会使用纸质地图吗?这些问题指出了世界的不断变化以及你在其中的角色。

　　大家都听过熊彼特的名字。他提出了颠覆式创新理论。熊彼特认为，资本主义是一个不断进化的过程，新产业和新公司不断涌现，旧东西不断被淘汰。

　　50年后，哈佛大学教授克里斯滕森发展了他的理论，并对这种颠覆式创新的运作过程进行了阐述。

　　创新会使曾经卓越的企业不断被淘汰，新企业不断兴起，这种变化正是社会活力的源泉。现在，回到手机的话题。

　　7年前诺基亚拥有全球手机市场的50%，苹果拥有0%。但是正是7年前，苹果推出其第一款iPhone，而谷歌推出了Android操作系统，从此一切都变了。

　　今天，苹果是世界上最赚钱的手机公司，而诺基亚智能手机的全球市场份额已下降到5%。

　　幸运的是，我们见证了这一颠覆性创新的全过程。不过，现在许多年轻的职业生涯即将开始，想要创业的人将与这个变幻莫测的无情世界面对面接触了。现在我要跟你们聊聊，颠覆式创新将如何在未来50年影响商业世界，而这对于年轻的创业者意味着什么。

　　效率重于创新?

　　让我们看看如今的全球商业格局吧，中国已经成为全球最大的制造基地和最大的消费市场之一。它们的互联网企业和创业公司源源不断地涌现，并进行着颠覆性创新。今天中国的劳动力也已经跟你们之前认为的大大不同了。

　　时代已经改变，如今全球品牌正在逐渐失去以往的控制力，物理渠道正在被虚拟渠道破坏，已有的市场份额与创新能力比起来已不那么重要，而各种极具创造力的移动互联的应用产品正在吞噬世界。

　　曾经伴随我们这代人长大的一些貌似不可或缺的东西——如报纸、书店、音像出租、个人电脑等正在被人们抛弃。

　　数字化趋势伴随着中国崛起与全球化的融合已经颠覆了全球几乎每一个行业。值得一提的是，移动互联网、电动汽车、基因组测序、移动应用和社交媒体，几乎都是由初创公司率先推出的。

　　这是因为那些大公司会因风险而裹足不前，而初创公司看到了机会就一往无前。由于风险投资商也无限看好创新领域，过去5年中，新兴公司都不用为资本发愁。因此，现有大公司面临的竞争远远超出了以前。

　　然而，在所有这些变化面前，很多传统企业还继续奉行已有管理精神，认为效率重于创新。

　　在华尔街分析师和对冲基金的鼓吹下，公司倾向于做出完美的内部收益率指标，让资产负债表更加好看。

　　但这正如哈佛大学教授克里斯滕森指出，当传统公司被这些效率指标绑架的时候，企业就会放弃对创新领域的长期投资。

　　我们可以从最近的经验看出，当企业面临颠覆式创新公司的挑战时，用净资产收益率和内部收益率作为指标并不会拯救它们。看看三星颠覆索尼、亚马逊颠覆零售商、特斯拉颠覆传统汽车企业以及网络媒体颠覆报纸就知道了。

　　我希望大家在想，“嘿，我怎么能领导一个初创公司呢?”“怎样才能激发并管理这种创新公司呢?”

　　创新的四种类型

　　在我回答这个问题之前，让我们用一分钟的时间来给创新做一个定义。在最基本的层面上来说，创新意味着引进新的东西。但在商业环境中，创新的内涵就更加丰富。我想描述四种类型的创新：

　　企业创新的第一个类型是激发个人的积极性。就如一般公司现在都在试图做的，建立一个企业文化，任何人都可以提出一个想法，并启动一个新项目。有些公司还会使用建议箱，像谷歌甚至允许员工利用工作时间的20%来对自己的项目进行操作。

　　第二类创新类型被称为工艺改进。这种创新是我们大多数人最熟悉的。比如汽车企业每年推出的新车型，跑鞋愈来愈轻便灵活……聪明的公司一直在寻找让自己的产品更好，有很多方法可以做到这一点。例如，它们可以降低元件成本，推出一系列功能扩展或创建现有产品的新版本。这些创新并不需要改变企业现有的商业模式。这是公司通常做来保护和捍卫自己的核心业务。

　　第三类创新可以被称之为持续创新，它的难度显然更大。这种创新类型需要在公司目前的业务模式基础上创建新的元素。例如，可口可乐公司可以在卖可乐的基础上补充零食等其它食品。

　　创新的最后一种类型是颠覆式创新。这是初创公司应该做到的创新。这种类型的创新创造以前不存在的新产品和新服务。这是汽车在1910年代，电台在1920年，电视在1950年，集成电路在1960年代，传真机在1970年代，个人电脑在1980年，互联网在1990年代，智能手机在21世纪进行的创新，它们毁灭了已有的秩序，开辟了新的疆域。这些创新的产品正是熊彼特和克里斯滕森谈论的创新。有趣的是，尽管大公司拥有超强的资源，但颠覆式创新往往来自于名不见经传的小公司。

　　像初创企业一样

　　尽管看似有无尽的资源，但现有的大公司内部创新比初创企业更加困难。这是因为现有的企业面临了一个难题：它们高效的执行机器和繁琐的程序扼杀了创新。

　　虽然，现在的大企业都在进行创新优化。但为了管理庞大的机构和数量惊人的员工，公司需要创建硬性指标来控制，衡量和奖励员工的执行力。另外，还要记住，这些上市的大公司往往是财务指标优先的。因此，员工们只能被锁定在自己的工作职能和业务部门，按照程式来完成业绩指标和业务流程。这些绩效指标和流程使大公司更有效率，但同时又是它缺乏灵活性和创新性的根本原因。

　　那么，如何既保持高效的执行力，同时又能如初创企业一般具有活力呢?

　　首先，管理层须明白企业内部的创新团队肯定会给公司制造些麻烦甚至混乱，但这是正常的。因为创新团队必须要做出一些偏离公司主流业务和商业模式的事。如果他们不这样做，那么创业团队就成了大公司创始人的遗产管理员了。

　　第二，也许是最困难的是，要认识到创新是混乱和不确定的。要容忍创新团队一时的失败，要给予它们长时间的坚定支持。管理者需要从根本上用不同的工具来控制和衡量创新团队。公司必须推出创新政策和创新激励机制，使企业范围内形成拥抱变化，鼓励创新的文化。

　　第三，大公司可以通过与初创企业合作的方式保持活力。可以买断初创企业的知识产权、产品线、团队，甚至整个公司。比如，埃克森美孚公司35亿美元购买XTO能源公司以获得XTO公司创造性的压裂技术的案例。

　　其实，我在谈论的这些东西，一些聪明的公司已经想通了。许多公司设立了首席创新官这个新职务来专门领导和管理创新活动。

　　展望未来，你们必将在充满变化的未来发挥作用，无论你们是充当一个推动创新的角色还是一个破坏创新的角色。

　　那些破坏创新的家伙是什么样的呢?一些公司和利益团体已经失去了创新的DNA，它们成为“寻租者”。“寻租者”要做的只是争取保持现状。“寻租者”会聘请律师和游说团队来影响政客，阻止竞争。而那些“寻租者”主导的公司往往是失败公司。当一个公司，寻租变得比创新更加有吸引力，那么经济陷入衰退就是不可避免的。