课程格子创始人李天放：从小需求切入做大市场

　　李天放，典型的80后，于2012年8月创立大学生课程社交应用课程格子，它从课程表这个小需求出发集合社交元素将大学生的日常活动串联起来，已经成为了国内目前最流行的课程表应用。本篇访谈主要是讲一讲他怎样将一张小小的课程表做成了千级的大格局。

　　进入课程格子团队位于东直门的办公室，清澈明亮的极简风格让人眼前一亮，人文与科技的气息打脸而来。而这浓浓硅谷风的源头，就来自课程格子的创始人——李天放。

　　李天放 6 岁就去了美国读书，读完大学后加入微软成为一名软件工程师，而后又参与了大数据公司Palantir的早期创业。三年后他离开硅谷，回国创业。继计划FM之后，课程格子是其回国创业后的第三个产品，也是目前为止最成功的产品。

　　不给自己贴标签的课程格子

　　「你认为什么是互联网思维?」

　　自从上周国内科技媒体圈和创业者圈因一个煎饼而引发论战之后，这个问题就变得有点尖锐了。

　　课程格子应用的上架属性是工具、校园、社交，但是实际上李天放并不会给自己的团队贴上这样的标签——像国内的一些创业团队那样从头至尾的高呼「我们要做XX领域的百度」或「我要做XX领域的58同城」——如果一定要贴标签的话，李天放希望给自己的团队贴上 Geek、Hacker、Scientist (极客、黑客、科学家)这样的标签。

　　这样贴标签是为了让我们能够为团队找到更合适的新鲜血液，而不是为了限定自己的产品方向。

　　事实上，课程格子的开发过程并不像一些创业团队那样是一个从上而下(从创业者角度)的诞生过程。课程格子本身就是一个「被用户牵着走」所产生的项目。

　　李天放的团队之前的一个产品是计划 FM，这是一个面向所有人开放的分享活动与计划的应用。在运营了一段时间之后，团队发现这个产品上的优秀活动主要来自两个方向一个是互联网另外一个是高校。后来，计划 FM 就响应用户需求做了一个校园版计划 FM，增加了课程表的功能，很快这个校园版的用户量超过了正常版，李天放就知道他们的团队需要转换方向了。

　　回到互联网思维的话题，什么是互联网思维?

　　快速迭代，持续改进，与用户交互的开发。

　　在一开始的时候，我们的 Idea 也和很多其他创业者一样，我们没有明确的思路所以只能用已有的元素拼凑， 比如拿一个移动，再拿一个社交，再借鉴一下豆瓣同城，就拼凑了这样一个产品。但是这种产品是不靠谱 的……这种模式拼凑出来的产品听上去很美好，看起来也很美好，但是一般做出来的结果就是没人用。

　　在课程格子的开发过程中，团队放弃了给自己贴标签、定位、选战略，就从简单的一个需求出发先把产品做出 来，然后去和用户要功能。

　　在课程格子的团队中，产品经理和客服是一个人。

　　课程格子中管用户要来的功能——考试倒计时和树洞

　　如果用户需求强烈，有数据支持，就把功能给他。如果实际证明这个功能没用，就砍掉。让产品经理去真正的接触用户，找到用户的需求和痛点，在配合一些数据上的导向构成了课程格子这个产品。

　　课程格子在过去一年的运营过程中，积累了海量的用户和后台运营数据，包括校园活动、课程信息等等，未来课程格子的主要也会从渠道和数据这两个方向去拓展自己的产品。课程格子是一款用户需求驱动的产品，目前在一点点的尝试创新，不轻易的将自己定死在某一个模式上。

　　浮躁的环境与创业者

　　当被问及中国与硅谷创业最大区别的时候，李天放毫不犹豫的说出两个字：心态

　　在硅谷创业，创业者大多将自己当作一个科学家。

　　在硅谷创业，并不需要如张小龙一般的明星产品经理，也不需要有大公司背景。事实上很多千级用户的硅谷创新产品都是从校园里走出来的，带着浓浓的学术气氛。产品的设计，功能的改进的背后都是算法与数据分析的支撑，很少见到像国内的一些大公司中多个产品经理不停的吵架那种状况。

　　然而当提到国内的创业心态的时候，李天放稍稍皱了皱眉头似乎是在犹豫同样作为一个在中国打拼的创业者怎样说才不算中伤小伙伴，最后他选择了一个我们耳熟能详的词来表达：「浮躁」

　　中国的创业者往往产品还没有做到位，没有真正的挖掘到用户的痛点，仅仅是在产品的用户量达到一定程度的时候就已经开始变现了。在李天放看来这是一种短视的行为，如果产品本身尚不成熟，那么就意味着由产品所衍生的商业模式也是不成熟的，虽然短期内凭借着一定的用户量即便是用最简单的方式(比如广告、推广换量等)确实可以赚一些钱，但是那是以产品的未来生命为代价换来的钱，钱到手了产品也就算毁了。

　　但是，即便如此，错的也并不是创业者，而是这个环境。

　　中国的创业者每一个都像是英雄，带着不成功便成仁的决心。

　　李天放认为是中国和硅谷的创业环境的区别造就了两种截然不同的创业心态。

　　在硅谷，每年也有很多很优秀的团队和创业者最终没有能够被市场所认可。如果他们的团队真的很优秀，最 终的结果很有可能是被微软、雅虎、Google这样的巨头以每个工程师几百美金的价格收购并在这些大公 司获得一个不错的中层职位。

　　而在国内，巨头收购创业团队几乎是不可能的，为了引进人才而收购团队就更加闻所未闻。

　　在国内，如果创业失败，最终面临的就是创业失败这几年的时间金钱和青春的损失。

　　尽管如此，李天放仍然不想让课程格子变成一个浮躁的产品与浮躁的团队。为此课程格子出让了一部分非常珍贵的原始股份给投资人，换取了一部分天使投资，这些钱在李天放眼里是宝贵的试错机会。

　　有了这些(资金)之后，我们可以在短暂的时间内先不去急功近利，不断的试错找到一个能够长远发展的盈 利模式，而不是一锤子买卖。

　　小团队的生存之道

　　课程格子做到百用户的时候只有 4 个人，这听起来就像是一个不可思议的奇迹，但是实际上还是做到了。不过李天放对此却有些「心有余悸」在知乎的这个问题上回答道：

　　Instagram 的故事是仅仅属于硅谷的。在中国创业的创业环境很不一样。一路上有很多绊脚石，强盗，和 想搭顺风车的人。四五个 Nerd 走这条路是很危险的。

　　作为一个目标人群为学生的产品，校园推广自然是课程格子最重要的一块目标。而校园大使制度校园大使制度让课程格子团队用最低的人力成本获得了最高的目标推广效果，相比起由自建的团队针对不同的学校来接洽合作来说，直接从校园中找人来推广不仅效果更好而且成本较低。

　　任何线上的广告对我们来说都是不合算的，我们走一次渠道推广，是个看到广告的人有八个都不是学生。而 且如果我们依靠广告的模式来推广的话，这意味着我们每年开学季都要源源不断的买广告。

　　但是校园大使机制则完全不同，每一个校园大使自己就是学生，他们所面向的也是学生。课程格子的校园大使在业余时间推广这个产品也并不困难，因为课程格子的产品本身有抓住用户的痛点，推广的难点是如何启动。在每一个学校中获得最初的 50 个用户是最难的，但是一旦用户数突破 50，那么距离突破 500 或者更多就不是什么难事了。

　　除了推广，课程格子当然也会如其他所有国内创业团队一样面临着这样一个问题：巨头碾压。

　　试想一下，如果人人网这样的校园社交巨无霸对课程功能下手怎么办?

　　课程格子团队此前曾接受过来自微软创投云加速器的帮助，于此同时也是人人网的重要开发者伙伴，还被百度的「开发者孵化计划」所青睐，可以说没有这些巨头课程格子也不可能走的这么快这么好。对于巨头，李天放说：

　　巨头像水，创业者是游泳者，前进也靠他们，淹死了自然也是因为他们。

　　不论是在硅谷还是在中国，创业者的生存方向都是巨头看不上或做不了的那些缝隙，这样弥补了市场和客户需求，巨头们不仅不会碾压而且还很乐意给予帮助，在于巨头的博弈中借力打力充实自我，才是小团队的生存之道。