创业CEO：雇用产业经验或是职务能力

　　创业规模化到某个程度，总是会碰到这个难题，到底要从内部培养经理人，还是从外面雇用。内部培养的好处是文化的一致性，营运与团队的熟悉度，但坏处就是可能缺乏管理经验，什么事情都必须从犯错中学习，因此成熟时间较久与成本也较大。相对的，外来资深经理人可以带来产业人脉，满足时间的急迫性，以及解决内部人才不足的问题。但缺点就是对人与公司营运模式形成的前因后果不够熟习，也可能会有文化的冲击。

　　在每周一次的「创业 CEO」系列，我们讨论创业者如何教会自己成为伟大的 CEO，因为历史上最伟大的创业公司，往往都是由这样的人在领导。

　　我知道连续三次引用 Matt Blumberg 的文章很没创意，但我不得不说 Matt 近期真是火力全开，上周这篇 Debunking the Myth of Hiring for Domain Expertise vs. Functional Expertise 又让我思考了一整个礼拜，因此今天还是决定拿出来跟大家讨论一下。按照惯例，我鼓励你先去把文章看过，再来看以下我的一些想法。

　　雇用 vs. 拔擢

　　Startups 规模化到某个程度，总是会碰到这个难题，到底要从内部培养经理人，还是从外面雇用。内部培养的好处是文化的一致性，营运与团队的熟悉度，但坏处就是可能缺乏管理经验，什么事情都必须从犯错中学习，因此成熟时间较久与成本也较大。相对的，外来资深经理人可以带来产业人脉，满足时间的急迫性，以及解决内部人才不足的问题。但缺点就是对人与公司营运模式形成的前因后果不够熟习，也可能会有文化的冲击。

　　产业经验 vs. 职务能力

　　因此，当公司有这样的需求，且的确能找到文化有一致性的人才，再加上 CEO 可以花很大力气帮他进入状况的前提下，一个 Startup 会选择添加外来资深经理人。这时有一种说法，是你否则就得到产业经验 (Domain Expertise)，否则就是职务能力 (Functional Expertise)，但两者很难兼顾。

　　什么意思?

　　产业经验指的是跟你相关行业的营运经验，职务能力指的则是对你在找的职务有丰富管理与作业的经验。理论上这两者可以得兼，但实务上却很难，为什么?

　　举一个稍微简化，但是比较容易理解的例子：假设你是 2006 年刚刚崛起的 Facebook，为了未来的上市之路做准备，你需要找一个外来资深 CFO。如果要找对网络产业有丰富经验的财务长，那只能挖角 Google、Amazon、eBay 的 CFO。这些公司如日中天，CFO 的薪资地位都非常崇高，你只是其中一个似乎有潜力的 Startup，但连商业模式都还没有，这种公司每年有好几十家，几乎不可能说服这些大 CFO 加入你，否则也要断一条腿 (很大的股权) 来换。

　　因此你往往只能退而求其次，选择找这些公司里面的财务部人员，那些被压在下面短期内升等无望的人，也就是所谓的拥有产业经验，但没有职务能力的人。或者你可以找其他产业上市公司的 CFO，可能产业或公司的状况不好，他们会愿意加入有潜力的新兴产业，也就是拥有职务能力，但没有相关产业经验的人。

　　规模化经验

　　但 Matt 提出来另一个论点，事实上除了产业经验与职务能力，另外有一个关键经验是常常被忽略的，那就是对「规模化过程」的熟悉度。公司的规模化不会一次到位，实务上它比较像爬楼梯，每一阶段都有阶段的工作与目标，也有非常非常多的眉眉角角需要注意。如果外来资深经理人有过类似的经验，则在你爬这个楼梯的每一步，就能给你很多重要的提醒，也会让公司省下诸多无谓的错误。

　　这点我可以亲身证明。AppWorks 的其中一位合伙人 Joseph 是从很早期就加入 CID (华威创投) 的伙伴，在那里服务的 11 年中他第一手参与了 CID 从 20 人团队一路扩张到横跨全球五个地点，总人数达近百的规模化过程，也目睹了他们的基金数量与规模大幅成长的经过，因此在 AppWorks 规模化的路途上，他经常是我们最重要的明灯。

　　所以，就像 Matt 在他文章中说的一样，既然你在解决的是「规模化」这个问题，那么吸引到有这个宝贵经验的人，当然会有大帮助。