为何创始人总失败？学会跳出“产品CEO困局”

　　腾讯科技讯(小贝)北京时间8月11日消息，据国外媒体报道，硅谷知名风投资本家本·霍洛维茨(Ben Horowitz)日前发表文章称，公司创始人担任CEO并不是件容易的是，尤其容易遭遇“产品CEO困局”。要想解决这个问题，需要适度把握“参与”和“退出”。

　　以下为文章主要内容：

　　本·霍洛维茨是风投公司Andreessen Horowitz联合创始人兼合伙人，也曾是Opsware(过去称Loudcloud，已被惠普收购)联合创始人兼CEO，还曾在Netscape多个产品部门任职。目前他在多家公司董事会任职，包括Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、Magnet、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和Tidemark。

　　由于我是创始人自己管理公司的主要倡导者，因此每当有创始人未能带领公司发展壮大，或者被职业CEO所取代时，人们都会给我发很多电子邮件。本，怎么回事?我认为创始人就应当做得更好?你会不会更新自己的“为何我们钟爱创业CEO”这篇文章呢?

　　在回复这些邮件时，我会说：不，我不会改写那篇文章，但我要重新一篇。创始人在管理自己创办的公司时遭遇失败，主要有以下三个原因：

　　1、创始人根本不愿担任CEO。并非所有的发明者都想要管理公司，如果你根本不想担任CEO，那么你的成功机率必然很低。CEO管理技能很难掌握，因此如果没有极强的意愿，创始人肯定会遭遇失败。如果你是一位不想担任CEO的创始人，没有关系，但你必须早点明白这一点，以便给自己，也给他人减少痛苦。

　　2、董事会感到恐慌。有时候创始人不想担任CEO，但董事会看到他犯错后，就会感到恐慌，并草率更换。这是一场悲剧，但却很常见。

　　3、产品CEO困局(Product CEO Paradox)。很多创始人会陷入产品CEO困局。下面我就予以解释。

　　我的一位朋友，带领自己的公司从一无所有发展到年营收10亿美元以上，他不懈地致力于产品部门的发展。他亲自深入参与到公司产品计划和执行的每一个细节。在公司员工达到500左右时，这种做法一直非常有效。后来，随着公司规模不断扩大，事情开始变得糟糕。他从一位具有远见卓识、能够在日益复杂的产品线里保持连贯和持续的产品创始人，变成一个似乎过于武断的独裁决策者和产品瓶颈。这种变化令员工感到沮丧，放缓了开发速度。为了解决问题和帮助公司发展，他退出一线，将所有主要的产品决策与方向交给团队。这样他遭遇了产品CEO困局：唯一比产品CEO过度参与产品损害公司更快的因素就是产品CEO远离产品。

　　这种情况经常出现。创始人有一个突破性的理念，并创办了一家公司。作为这个理念的创始人，他不懈地工作，亲自参与产品的每一个细节，确保执行过程满足目标要求，进而使理念具备生命力。只有产品成功，公司才能发展。但在发展过程中的某个点，员工开始抱怨CEO过于关注某些事情，如果没有这种关注员工反而能做得更好，而且CEO无法向公司其他方面投入足够的关注。于是，公司董事会或CEO导师开始建议创始人“相信自己的员工并开始放权”。这样，产品失去了专注点，开始像一只骆驼一样。与此同时，事实证明这位CEO才是这个产品领域的唯一世界级，因此他从一位专注于产品的优秀CEO，转型为蹩脚的全能CEO。似乎我们需要一位全新CEO。

　　我们如何避免这种情况?现实中，几乎所有的优秀产品创始人/CEO会在职业生涯整个时期都参与产品工作。比尔·盖茨(Bill Gates)参与了微软所有产品的审查，直到自己退休。拉里·埃里森(Larry Ellison)仍然主导着甲骨文的产品战略。史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)非常著名地参与了苹果几乎所有重要的产品方向决策。马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)引导着Facebook的产品方向。他们如何在不损害公司的情况下做到这一点?

　　多年来，他们都曾降低自己对单个产品部门单个计划的参与程度，但保持着核心的参与程度。专注于产品CEO的核心参与至少包括以下活动：

　　1、保持和推动产品理念。CEO不必组建整个产品部门，但是专注产品的CEO必须推动自己所选理念的发展。他是唯一一个既要履行监督职责，又要恰当保障的人。

　　2、保证质量标准。产品要多好才够好?这是一个极难回答的问题，但必须符合并成为公司文化的一部分。史蒂夫·乔布斯管理下的苹果就是一个完美的范例，他制定的标准创建了极高的用户忠诚度。

　　3、做一名整合者。拉里·佩奇(Larry Page)接任谷歌(微博)CEO之后，花了大量的时间强迫所有产品部门统一用户资料和共享范例。为何如此?因为他必须这样做。如果不是CEO，永远不会有这样的事情，这只能是CEO的首要任务。

　　4、考虑团队成员没有的数据。在当今世界，产品团队在自己所开发产品上拥有史无前例的海量数据，他们肯定会依据这些数据优化产品。但他们没有的数据呢?如果要开发用户想象不到的产品和功能怎么办?谁能将此列为优先任务?CEO。

　　那么，如何做到这一点?如果你已经更深入地参与到整个过程中，你如何减化?如何优雅地从总体上退出，但同时留在一些关键领域?在某些方面，你必须正式规划自己的产品参与，必须从深入参与转变过来，使自己既能做出贡献，又不会剥夺团队的权力或者令他们感到苦恼。整个过程都取决于你自己，你的优势，你的工作风格，以及你的个性，但通常必须做到以下几点：

　　1、写下来，而非说出来。如果想在产品中添加什么，完整地写下来。不要写成简单邮件，而是写成正式文件。这样做既能清晰明确，又能把自己的参与程度控制到想做的事情上面。

　　2、正规化和参与产品审查。如果团队清楚地知道自己要接受常规的审查，审查内容包括产品与目标是否符合、设计质量、进度与目标匹配度等，他们的挫败感就不会像中途被迫改变方向那么强。

　　3、不要在正式的机制外讨论方向问题。在特别情况下与个别工程师和产品经理进行讨论是必要的，因为你要持续了解工作的进展。但是不要在这种情况下讨论和指点方向。只通过正式的沟通渠道，例如上述情况下讨论方向问题。

　　需要注意的是，退出非必要参与，同时保留必要参与并不是件容易的事。这是大多数人搞砸的问题：放了不该放的，留了不该留的。如果你发现自己和我的朋友处于同样的困局，也就是要么不放手，要么全放手，那么你可能需要考虑更换一位CEO。但不要这样做，最好照我的建议去做。