为什么达换10个总裁也搞不定电商 唯一的希望是？

　　思聪他爹虽然不是90后，却很会玩地图炮。在达内部的《达周刊》报道，在和科的交流会上，王健林说：“达电商曾经招了一些做互联网出身的人，后来发现，“他们来了只是卖东西，找不到感觉”。

　　那么达究竟要搞什么“不卖东西”而且“有感觉”的事情呢?王健林又说：“在达的发展规划中，电商并不是单纯的销售导向，它承担的任务是，把达广场的客流，转化到达的会员体系中，然后挖掘会员体系数据，再做金融、文化、体育等新兴产业，给国人开辟新的消费领域。事实上，目前互联网电商比较擅长的战场还是那些产能过剩行业，比如说服装、手机、电器、书籍、农产品等。”

　　我靠!好宏大的蓝图。作为一个小小的消费者，我只能说，这是你达YY出来的帝国，跟我只有一张电影票的关系。我买手机还是去京东，买衣服还是去淘宝优衣库，旅行还是用携程去哪儿，达，在我的日常生活中，不过是一个可有可无的“地点”而已。

　　一些官员政客总擅长说一些貌似正确，听起来有道理，却没有任何指导意义，仔细一推敲，到处都是逻辑漏洞的废话。官员政客这么说是为了回避责任，企业家这么说就糟糕了，企业家制订的战略，一定要接地气!王老板，请你抓出十个区域经理，把这些话讲给他们听，问问他们，他们知道该怎么做么?

　　每年销售额数千亿级的消费市场，除了房地产、汽车，就是餐饮、服装、家电、日用品这些领域了。现在互联网没深度介入的，只有房地产、汽车、餐饮。这个结构放到哪个国家都一样，请问达要开辟的“新的消费领域”是什么?汽车?餐饮?还是星际旅行?

　　那么达究竟是什么样一家公司?达的商业模式是什么?老简扒光它华丽的外衣，一句话给你讲明白。

　　达是一家以开发、销售城市综合体为主营业务，并依靠城市综合体销售剩余的自持物业租赁获得持续性收入的房地产公司。

　　达最主要的玩法，是利用中国大规模城市化的“风口”，大量取得城市新区土地，大规模修建住宅与住宅的配套设施。然后把住宅销售出去，把商业配套留下来，等到住宅开始有“人气”之后，商业地产自然得到持续的客流和升值，这样除了买卖房子以外，还可以获得持续的物业租赁收入。

　　再说直白点，达就是住宅开发商+商业配套房东。

　　至于达影业和达影院，基本上是一个独立的体系。和达集团核心业务没有太多直接联系，正是因为这个原因，经营上没有被集团的既得利益者干扰，才变成现在集团的新兴业务。就像从搜狐长出来搜狗和搜狗入法。

　　达的战略问题是什么?大而不强。如果达把自己定位成商业或者零售运营公司，实际能力并不强，这个不用我说，去各地达广场看一看走一走，再到当地最高档的商场转一圈，分分钟看出差距。在国内经营最强的商业地产运营公司，都“出”自己的运营团队，比方说凯德和太古。还有一批当年以商超起家，占得一席之地的国字号公司，比方说华润和中粮。更有执行力超强的民字号企业，比方说浙江银泰。去这些公司的商场走一圈，再去达的场子走一圈，多余的话就不用我说了。

　　那么达为什么做成这么强的公司?因为达玩的是资源。达商业一般都选城市新区繁华地段，周围动辄有数百平米达修建的住宅，有这些本地客流养着，想饿死都没希望。没有生存之忧的，往往也没有奋斗动力。如果把达地产和达商业严格分开，按照市场租金结算，那么我相信被赶走的不仅仅是电商部门的副总裁。达胜就胜在自家房子里开杂货店，每天睡个半天也不见得亏钱。这种店主，你让他去租房子开铺子，仨月立马关门。

　　大集团在战略上最容易犯的两个毛病，达都犯了

　　1 觉得老子天下第一，要资源人要钱啥啥都有，如果你干不好，那一定是你的能力有问题。

　　论市值，在民营领域达显然就是“天下第一”的公司。如果从人口这个单一维度，中国也是“天下第一”的国家。可是“大”和“强”是两码事。比方说做房东，自然是房子越大越多越赚钱。可是做超市这种苦逼生意，完全看整个系统的效率和店面执行力，再大又有毛用?赔两年前照样倒闭。

　　生意有两种，运营的生意和创新的生意。运营的生意，彪悍的团队都是苦日子里拼出来的，没过过苦日子的零售团队，大体上都不会有核心竞争力。创新的生意，完全取决于人和人的积极性，微软就算全球IT市值第一，在互联网时代一样败回老家去。

　　2 觉得老子无所不能，可以把用户“圈养”起来。

　　无论是微软、诺基亚，还是国内很多互联网巨头，在最辉煌的时候，往往都开始臆想未来用户大部分的使用场景，都能使用本公司的产品。所以达自然臆想着不仅住宅的客户能成为商场的客户，而且也能成为旅游地产的客户、娱乐的客户、酒店的客户、电影院的客户。

　　为什么这种逻辑最后都被证明不成立呢?因为社会的发展趋势是降低用户选择成本。过去我在一个商场如果没挑到满意的裤子，可能就凑合买一条了，因为再去另外一个商场太麻烦。现在我在天猫没找到合适的商品，分分钟就切换到京东一号店。网易新闻客户端不好看，瞬间就切成搜狐新闻腾讯新闻。

　　“强”比“大”难多了

　　在这种背景下，“强”比“大”难多了。思聪他爹肯定是被某些不靠谱的互联网战略师忽悠了。觉得互联网上获得用户容易成本低。真做移动互联网的人，听到这句话要哭三天。买用户固然容易，有很多渠道只要有钱就买得来，可让用户真用起来、留得住、持续购买，这事情比登月容易不了太多。滴滴快的两家为争夺一个高频入口，已经砸了几亿美金进去，达虽然有钱，还真不见得有这魄力。

　　和前几天批手机部门“用榔头都敲不醒”的杨元庆一样，公司战略问题，首先是一把手问题：战略没制定对，没找到合适的人，用人没用好。无论是联想的手机，还是达的电商，在真正有执行力的行内人来看，都有太多的槽点。

　　至于董策折戟这个事情，完全是思聪爹没搞清楚状况，董策我们很熟，搞一个摩托车手来，非要逼人家开F1，撞车了说“你们会开车的人都不会看路”......简单说就是这么回事。

　　这些老大都飞得太高了.......

　　如果一个公司的创始人，开始吐槽高官，鄙视竞争对手，那么往往意味着他已经老了，失去创造力了，要靠这种方式来掩饰自己的无力感。或许达该有人接班的时候真的快到了。

　　“让少主思聪上吧，他已经等太久了，真的!”