不用微信 王健林如何转O2O？

　　O2O历史性机遇就在眼前，如果达没有抓住等同于失败。连微信都不用的王健林通过参加各种互联网会议，嫁接自身的商业经验来判断达O2O的前景。经过两年多的探索王健林对O2O的认识是：用互联网工具使我们现有的传统产业升级，更接近年轻人的喜好。

　　文/品途网

　　“您用微信吗?”

　　“不用。微信要回复的太多了，耽误时间。”实际上，王健林连手机都很少开。

　　“那您怎么了解移动互联网这样的新生事物呢?”

　　“开会。”王健林的回答让人有点意外，“微信哪能了解这个东西?开玩笑!”

　　难怪有人怀疑王健林是达创新业务的障碍，一个不用微信，1950年代出生的人，基本上可以认定为与时代绝缘。王健林能够例外吗?

　　“他懂逻辑。”一位跟随他10年之久的前高管说，许多具体层面的产品，王健林确实不懂，但他觉得不同行业在商业本质上是相通的。“远离喧嚣、内心沉静的人才能洞察本质。”

　　开会成为王健林了解互联网世界的一个重要途径，这恐怕罕见他例。电商会议是王健林参加得最多的会议，常常二三十人坐一起讨论，不知开了多少次了。“我说如果你们做技术的人认为行，但做商务的人都认为不靠谱，这个方式肯定不靠谱;你们做技术的说出来，我们做商业的一听觉得这事有感觉，这个模式可能就是对的。”王健林说，技术上他没有发言权，但对商业模式有感觉。他对达电商提出要求：别人有的我们不要，创造一个完全自己特色的、中国找不到的新模式。

　　2012年6月达电商成立，高薪聘请了在Google、阿里巴巴任高管的龚义涛做CEO。最初达对电商的认识停留在网络购物上，经过很多次调查，最终才决定做O2O。但对于达的管理层来说，O2O是个很难理解的东西，内部沟通就花了很长的时间。

　　达在电商方面一直跌跌撞撞，O2O并不新鲜，难点在于怎样做成达风格的O2O。2014年8月三家成立合资公司，即外界戏称的“腾百”。但实际上，王健林最先想到的合作伙伴是与他打过的马云，而且曾与阿里团队进行过接触。“阿里兴趣不是很大，以为我们是要在网上卖东西，其实我们当时也不知道怎么搞，刚开始谈的时候，只是有这个想法，想成立一个公司，阿里愿意不愿意一起弄。”王健林说，阿里只对达的数据感兴趣，对其它部分兴趣不大，因此，达才转而与腾讯、百度谈判。

　　其实腾讯与百度，合作之初也不知道要搞什么。“我们线下有这么大的客流，你们想要流量得花钱吧，你说打车软件为了获得客户手机号码花了多少钱?”王健林说，“任何流量导入进来就需要花钱，我们不需要花钱，自己就有。但这些流量怎么想办法变成钱，我们来一起研究，这两个人(李彦宏与马化腾)听了觉得有点可能性，说行，就弄了。”

　　达广场2014年客流超过15亿，预计2020年将超过60亿。体验式消费成为待挖掘的金矿，王健林认为O2O将创造数10倍于传统电商规模的市场，在“腾百”成立发布会上，这两组数据让马化腾、李彦宏多次引用，达线下资源让他们很羡慕。收购快钱时，达的出价并非最高，但是达广场巨量客流让人无法拒绝，没有第二家公司可以接触到如此多的客户。

　　并非与互联网巨头合作就立刻能看到突破。“微信有4.7亿用户，自动转换成达活跃会员基本是个美好愿望。你的东西做出来不吸引人，他就不会转化来。”王健林说，要做好还得靠达自己。他坦言，腾讯、百度两家给的意见不多，主要是达在研发，“别看他们搞互联网的，在O2O上，得线上线下都有业务的企业才能找感觉。”

　　经过两年多的探索，王健林对O2O的认识是：就是用互联网工具使我们现有的传统产业升级，更接近年轻人的喜好，或者是更好的把他黏住。

　　黏住的方法，就是让达广场更智能、更有体验感。为此，达花费巨资在成都建立云计算中心，从最基础技术端投入。“如果有100个专利，O2O就算成功了。”王健林说。

　　2014年达广场有4000多会员，2015年目标是1亿。“如果会员数量足够大，一切皆有可能，比如说广告、活动分成，价值都出来了。”2015年1月4日，达电商已获得了香港两家机构10亿元投资，其估值达到200亿。

　　对于王健林而言，O2O是他最感到紧迫的一件事。即使不用微信，只要看看达百货糟糕的业绩，他就知道原有的商业世界正在塌陷。

　　目前，达所有的产业板块中，百货是唯一至今没有盈利的公司。互联网对传统零售业冲击，不仅影响到达百货业绩，甚至影响到整个达广场经营。2015年2月底，青岛李沧达广场与CBD达广场的达百货将正式闭店，接下来可能还有几家严重亏损的达百货也将闭店，这些不景气的店将改为吸引客流的娱乐体验式业态。“百货就看今年，希望你们坚决完成收入和利润指标。如果完成，就意味着百货彻底翻身，丢掉集团落后单位的帽子。”王健林在2015年年会上如此说。

　　“即使没有O2O方式，达广场也活得下去。”王健林如此说，达广场从2013年大幅增加互联网上无法消费的体验型业态。2014年达广场的租金收入为110.8亿，比2013年大幅增加26.8%。

　　别人无法企及的线下流量，这是一切O2O模式的核心。

　　2013年达年会上，王健林曾提出：“达电商只能成功，不能失败”，并要求所有的高管要有互联网思维。在2014年达半年会上，电商是他讲话中篇幅最长的内容，口气也十分严峻，“如果一两次完不成目标，就要调整思路;连续完不成，就要调整人。”2014年会上，他再度提出所有高管必须要有互联网思维，“有关部门要拿出具体的方法”。

　　王健林对达O2O的期望，不仅想用它盘活达广场已有资源，更要成为一个开放的社会平台。如果达能够做到，那么他手中就有了一个“看不见的达”。

　　“为什么达现在要做轻资产、要快速扩张，就是为了迅速控制终端，掌握流量。”达一位高管说。2014年、2015年达广场开业数目都是26个，全部是重资产。但2016年开业数目将激增到50个，其中轻资产为20个;2017年开业数将为53个，其中40个都是轻资产。如果运作顺畅，按照达内部估算，到2020年开业项目共有400个。

　　但有资源并不必然成功，互联网思维也不是要求出来的。2014年初，龚义涛离职。自2013年以来，达电商高管离职如走马灯。“达没有互联网基因”、“达管理、文化与互联网精神背离”类似的说法盛行。达院线是中国最大院线公司，它也最有条件成为院线O2O巨头，但美团旗下的猫眼却轻易地超越它。目前，全国3张电影票中，就有1张是从猫眼卖出去的。基于对大数据掌控，猫眼已经开始涉足电影内容投资。达电影产业未来最大的竞争对手，或许正是猫眼这样的互联网公司。

　　同样的疑问，外界也抛给了达文化产业。2014年12月18日，达商业地产上市前几天，武汉达投资30亿的“汉秀”、投资25亿的电影乐园首次对媒体开放。“汉秀”导演是国际大师弗兰克·德贡，达与他的公司合资成立演艺公司，“汉秀”将在达其它项目上复制。

　　达庞大产业的母体是商业地产。标准化、规模化、执行力、流程控制，都是达商业地产成功的原因，继而转化成达文化。而互联网、文化产业属于创意类产品，这是两种不同的文化。多元发展令达陷入了一个困境：它一只脚深深扎根在过去和传统，另一只脚却踏入未来和创新的洪流。

　　王健林已认识到了这种分裂。2014年中会议上，他说：“不要用传统的管理思维管电商，不能用房地产思维模式来思考电商发展。”他要求尽快制定新的管理制度，要给电商创新、决策、财务的自主权。

　　如今演艺、互联网业务部门员工不必打领带，着装上没有地产公司那么严格，工作也有一定弹性。在管理方式、企业文化上，达也会有变化，但需要时间。“影视公司也一直有自己的小文化，王总知道但从来不说。”达一位离职高管说。

　　虽然管理方式有些改变，王健林对电商的执行力没有放松。他觉得放手并不等于放任，还要强有力的监督，包括目标考核。但电商与房地产，执行力意味着不同的内容，前者执行等同于创造，而后者执行近乎重复。

　　从达内部来看，达做O2O所遇到的问题，要比当年做商业地产简单得多。王健林也觉得，他已经把最难做的线下部分做出来了，但也许他仍低估了O2O会遇到的困难。

　　走进达总部，能感受到强烈的雄性荷尔蒙气息。达男性员工居多，中层以上的领导，几乎没有女性。“我们从上到下都相信事在人为、物竞天择、奋斗就有结果。像‘不可能’这样的话根本没有人说得出口。”达一位高管说。他认为，这种文化能帮助达的电商业务获得突破。