Airbnb从失败到成功的秘密：设计！

　　摘要：2009年，Airbnb正在破产的边缘。跟大多数创业公司一样，Airbnb已经成立一段时间了，但还没有人注意到他们。整个公司的营业收入，每周都只是在200美元的水平上徘徊，而且三个创始人还要分这么一丁点钱、靠这笔钱生活。

　　2009年，Airbnb正在破产的边缘。跟大多数创业公司一样，Airbnb已经成立一段时间了，但还没有人注意到他们。整个公司的营业收入，每周都只是在200美元的水平上徘徊，而且三个创始人还要分这么一丁点钱、靠这笔钱生活。Airbnb的零增长为零，而且差不多就是亏损状态。风投一般都喜欢呈曲棍球曲线型发展的企业，Airbnb的联合创始兼首席设计师Joe Gebbia说，Airbnb的发展曲线一直是水平的。大家不得不靠透支信用卡来维持Airbnb的经营。

　　在公司尚未形成规模之前，也是可以做点什么的。

　　Airbnb当时是Y Combinator的一个投资项目。一天下午，团队和Paul Graham共同研究他们对搜索纽约房间信息的搜索结果，想看看问题出在哪里，为什么Airbnb的发展这么慢前。研究了一段时间Airbnb上的房屋后，Gebbia突然意识到：“这40个房间介绍都有一个共同点，那就是照片都烂得不行了。照片太垃圾了，用户上传的都是用手机拍的照片，或者从其他分类网站上扒拉来的照片。所以，人们当然不会在Airbnb上预定房间，因为你看不清楚你为要花钱住个什么样的房间”

　　Graham给出了一个建议，这个建议完全没有技术含量：亲自去纽约，租一部相机，花一些时间，到现场看看用户放在网站上出租的房间，用漂亮的高分辨率图片替换掉那些业余的照片。这个三人团队立即乘坐最近的一次航班前往纽约，并将所有的业余照片换成了漂亮的图片。他们也不知道为什么要这么做，因为没有什么数据分析能支持这个决定，他们只是去了并照做了。一周以后，成效开始显现：新照片使他们的周营业收入翻倍达到400美元。这是公司在过去八个月中首次实现收入的增长。他们知道找对方向了!

　　这是公司的转折点。Gebbia分享Airbnb的经验时说，他们团队最初相信他们做的每一件事都必须是“高度扩展性”。但是，直到他们开始去做一些看起来没那么扩展性的事情时，他们才从郁闷中走了出来。

　　“我们都有这样的硅谷心态，即你必须以一种高度扩展性的方式去解决问题，因为这是代码之美。对吧?你可以写一行代码为一个、一个或者100个客户来解决一个问题。公司成立的第一年，我们仅仅坐在电脑屏幕前试图以代码方式解决问题。我们相信这是在硅谷解决问题应该有的方式。直到我们和Paul Graham在Y Combinator进行的第一次会谈，才第一次有人让我们去做一些不具有扩展性的事情，也正是那个时刻，因为Paul Graham的建议改变了公司的发展轨迹。”

　　为什么设计者需要“成为患者”，以创造更好的产品

　　Gebbia改善照片质量的做法，证明了单纯以代码的方式并不能解决客户遇到的所有问题。虽然电脑很强大，但也仅限于软件本身能够达到的程度。硅谷的创业家们，只喜欢操作电脑。但是，走出电脑，到现实世界中面对客户，解决问题并想出最好的解决方案，才是最好的做法。

　　Gebbia还分享过，他早期在设计学院的学习经历，这段经历让他形成了如何发展用户的想法：“如果我们正在设计一台医疗器械，我们必须要走进社会。我们要去和所有利害关系人、所有产品的使用者、医生、护士、患者交流，然后我们便能灵光一现，知道我们要将它摆在医院病床的什么位置。我们应该亲自试用这个设备，我们要坐在那里亲身体验作为患者的感受，此时你才真正体会到那真的很不舒服。或许还有更好的方式来解决这个问题。”这个经历使得Gebbia将“成为一个患者”作为他们设计团队的核心理念。

　　团队的所有新成员，都必须坚定这种信念：成为一个患者。“每一位成员都要在进入公司后的第一周或者第二周去旅行，然后他们将感想写成报告。如果我们有一些结构化的问题，他们回答之后要和全公司分享。让每一位公司成员都了解到我们相信这个理念是非常重要的，我们将为你的第一周出行买单”

　　让人们成为冒险家

　　虽然Airbnb是以数据为导向，但是他们没有受数据摆布。团队没有只是按照数据为指标调整发展方向。Airbnb的做法是，从一个创造性的假设开始，然后尝试性地进行一些调整革，看看对业务会产生什么样影响，然后再重复这个流程。

　　Gebbia说：“如果你没有实际的衡量标准来验证数据时，我不知道通过数据来做判断的作用有多大。数据也许会成为误导。我们做事的方式是，如果我们在某个事情上产生了一个想法，我们会立刻将其融入我们的企业文化。也就是说，我们可以去做一件没有扩展性的事情。你要做一名冒险家，去世界探险，去求证，然后回来给我们讲述你发现的故事。”

　　Airbnb团队里，有的成员对于某新功能会下个小注，然后看看对于这个功能会不会有实质的回报。如果有回报，他们会在这个方向上进行更多的冒险。这个模式鼓励员工为公司去冒一些可控的、而且且有一定回报的风险，只有冒这样的险，才可能摸索出重要的新功能。这种做法让Airbnb快速发展，并不断获得抓住的机遇。

　　我们在试图创造一种环境，使人们能够看到某件事的一丝希望，然后下点猛料，让它爆发成任何人都未曾想象过的更大的事情。

　　每个人都学会在第一天贡献创意

　　作为Airbnb入职培训流程的一部分，公司鼓励新员工在入职公司的第一天带来一些新创意。这能够使他们快速适应工作环境。而且公司也通过这种方式告诉员工，好的创意可以随时随地产生。这个方法产生了意想不到的结果。例如， Airbnb的一位设计师被指派了一项似乎很小的任务，即重新评估“星号标记”功能。在Airbnb的最初产品中，有一个基本功能，用户可以通过对房间标记星号来将其加入愿望清单。Gebbia讲述了这个故事：

　　“我们的新设计师回来后说，我想到了一个点子。我问他你想到了什么?你才刚刚用了一天时间。他继续说道，我认为星号是用来显示功能来驱动体验，这个功能确实很不错，但是还可以深入挖掘这个功能的潜力!他继续说道，我要把星号标记变成心形。我说，噢，好的。这很有趣，我们可以采纳，而且我们也确实这样做了。改变为心形标记后，我们为其置入了代码，这样我们便可以追踪其效果，看看人们的行为模式是如何被改变的”

　　毫无疑问，简单地将星号改为心形，使得预定量增加了超过30%。简言之，让人们变成冒险家，接受新意见并尝试新事物。

　　后记

　　当你在创业公司创立产品时，创业者们一直在以百米冲刺的速度前进。在这种情况下，还要采纳各种建议，不是意见容易的事情。Gebbia一直在这方面努力，不断敦促使团队从不同的角度思考更大可能性平衡。他指出：“每当有人带着一个新想法来找我，我看了之后的第一反应都是要想的更远。这是我一条的本能建议。想的更远。无论是什么，打破常规，看看它可以带你到达哪里。当你已经想过上百次后再来找我。告诉我你看到了什么。”