专访林斌：从饥饿营销到爆品营销 小米铺开全渠道

　　♦小米在过去半年时间最大的改变在于，从非常态电商过渡到了常态电商。

　　♦小米的渠道变化很重要的一点是，正在围绕以小米网为核心建设全网渠道，以适应各类用户的购物习惯。

　　♦小米不是一家硬件公司，看重的是未来通过智能设备连起来的用户数对我们的价值。

　　♦其实小米也非常愿意跟格力合作，只要董大姐点头，这不是客气话。

　　文/天下网商记者 徐利君

　　小米总裁林斌在9月8日由天下网商主办的“2015新网商峰会”上与美的集团董事长方洪波就“企业没有边界”主题对话，讨论了传统企业转型的问题，并就手机市场竞争、小米的生态链布局等问题接受了《天下网商》的专访。

　　以下为《天下网商》对林斌的专访：

　　1.你如何看待当下的手机市场竞争?小米的策略是什么?

　　林斌：手机市场的竞争一直存在，好像今年更激烈，但我们做了五年，发现其实每年都很激烈。我们觉得这是好事，只要竞争是良性的，每个公司都想着把产品做好，把最基础的做好，得益的是消费者。

　　小米在过去半年时间最大的改变在于，我们从非常态电商过渡到了常态电商。最直接的变化是，新产品发布时，包括之前的红米Note2和红米2A，我们都备了很多货。外部可能不觉得什么，但对我们内部很重要，我们称之为“小米2.0”。之前我们新产品发布时，需要3到5个月爬坡才能满足用户的需求，然后慢慢变成两个月、一个月。我们8月份发布的红米Note2，一上来就准备了80只的现货，现在的红米2A也有几十的货。

　　变化的原因有几点，第一是供应链完善。常态电商对消费者来说是个好事，外界有文章写我们，说黄牛把小米手机加价卖。其实这不是我们希望看到的，我们的手机到了黄牛手上一文不值，用户还要加钱买，不小心买到假产品，对小米品牌更是一种伤害。我们内部也跟黄牛斗争了很多年，供应链完善后，黄牛就没有可乘之机了;第二是研发实力提升。起初我们的研发实力有限，如果一上来就出大量的货，一旦出现大面积质量问题，品牌就死了。现在进入常态化，其实风险也很高，以前我可以少做一点，通过快速迭代把产品改好，现在量大，一旦出问题，风险就高了;第三就是对货量的预测能力。库存是最大的运营风险之一，我们累积了这么多年，现在对产品的销售预测有足够强的信心。目前业内还没有一个足够精确的预测方法，因为手机的生产周期比较长，一般要六个月。如果你今天问我，一个月后能卖多少手机，这个数字我只能按照过去的经验给你，但我不能保证一个月后会如实发生，目前小米的做法是每天跟上游供应链进行数据的调整，并密切关注和分析社交媒体上的产品热度、百度指数、淘宝指数等数据。

　　2.小米的渠道策略是什么?未来是否会加重线下比例?

　　林斌：小米的产品目前70%由线上销售，剩余的30%则与电信运营商和一些国代商(全国销售渠道总代理商)进行合作售卖。我们线上也有变化，2013年“双11”小米第一次和天猫合作，今年五月份小米官方旗舰店正式入驻京东，同时我们也跟苏宁易购、1号店、亚马逊等平台达成合作，形成依托小米网为核心的全网渠道销售格局，尽量适应各类用户的购物习惯。

　　除了国代商，以产品体验、售后服务为主的小米服务直营店小米之家，也开始尝试做一些销售活动，比如小米Note顶配版今年在小米之家同步首发，当时也出现了排队购买现象。所以我们也在考虑未来在更多的城市开设小米之家，加入更多产品体验与现场购的功能。但目前，小米之家主要功能是售后服务，员工不以销售为KPI。

　　3.如何保持持续的竞争力

　　林斌：我就讲一点，小米采取的方式是用爆品获取优质流量，从精品电商发展到常态电商。我们是SKU很少的电商，每个品类刚出来时就一个产品。所以我们需要通过爆品获取流量，用户可能不需要买手机、也不需要买电视，但是她可能因为手环到小米网站，未来他们到了要换手机的时候，可能会到小米来买。当我们的爆品越来越多，带来的流量也越大，我们就成了一个常态电商网站。

　　4.这是否意味着小米需要不断地利用爆品去支撑网站的流量?

　　林斌：可以这么理解，除了手机、平板、电视和路由器，小米的其它产品都是生态链公司做的。今天我们进入了很多品类，但这并不意味着我们会盲目扩充。我们主要围绕着智能硬件和智能家居布局，这个领域跟我们自己从事研发的产品极其吻合。小米不是一家纯粹的硬件公司，我们看重的是未来通过智能设备连起来的用户数对我们的价值。所有这些产品都会以手机为核心把用户圈起来，然后再进行大数据挖掘，我们相信这样的生态是未来。

　　5.外界认为小米什么都做，既不利于其他创业公司发展，也会削弱品牌影响力。

　　林斌：外界完全不用担心。首先，这些产品，包括净水器、电视等，都是以把产品做到最好为出发点，我们投资的生态链公司很努力，所以我觉得别的公司只要付出同样的努力，甚至更多的努力一样可以取得成功;其次，我们投资很开放，并没有说在一个细分行业只投资一家公司，只要产品做得好，我们都愿意合作。我觉得一个行业要做好的话，竞争不可或缺。

　　至于品牌，我觉得不但没有削弱反而在加强。小米才五年，沉淀的东西还不够多，不管是小米自己产品还是生态链公司的产品都是在为小米品牌沉淀做服务，这些产品对小米是加分项。至于我们的品牌是不是往上走，我觉得还是得问问消费者。

　　6.小米在选择合作伙伴的时候，会考虑哪些因素?

　　林斌：没有特别的考虑，其实我们也非常愿意跟格力合作，只要董大姐点头，这不是客气话。我觉得创业公司有他的优势，速度快，合作紧密、变化也快，可能发现某个人不行就立马换掉。而像美的这样的大公司，他们也很乐于接受新的东西，自身也在不断调整以适应快速变化的形式，我觉得很难得。小米选择合作伙伴主要是基于对方是否认可小米的模式。但有一点，就是它要有能力把产品做到其所在行业的最好水平。

　　7.产品的品质如何把控，谁说了算?

　　林斌：更多的是双方商讨，肯定不是小米说了算，生态链公司也会听取我们的意见。我们的合作非常紧密，很多生态链产品都是由小米进行发布，用户会下意识觉得这就是小米的产品，所以我们要对产品质量负责，生态链公司也知道，如果出了问题，也要负责，所以我们就像一个团队在做这个事情。我们有同事到各个生态链公司去，生态链公司也会有同事到小米来，互通有无。

　　此外，我们内部成立了生态链团队，这些同事很多是小米的老员工，还有一些具备丰富产品和技术研究经验的员工，他们了解对品质的要求。他们的工作就是在产品研发、生产、工程测试的过程中参与把控。

　　8.小米产品的定价策略是怎样的?小米的低价策略也曾令个别生态链企业颇感头疼。

　　林斌：不同于别家先定价再做产品的常理，小米是反着来的。拿手机举例，一开始我们考虑的是怎样把它做到同类里面最好的，包括流畅度、稳定性、音效等等。等到差不多要发布时，甚至经常是在发布会前一晚才会定价，主要参考是纯硬件成本以及物流、售后等运营成本。

　　另外我们的定价策略也遵循市场规律，追求最能带动销量的价格。以49元的小米活塞耳机青春版为例，起初我们提出做49元耳机时，对1MORE(小米生态链企业加一联创)是个挑战。我们通过各个电商平台观察，发现这个价位的耳机销量是最大的。由于我们的产品最初只有一个SKU，自然希望一上市就能走量，然而实际上1MORE第一支耳机出来售价是99元，因为卖49元是亏钱的，除非偷工减料，否则真做不到。

　　9.小米如何找到除手机之外的新增长点?

　　林斌：我们倒没有刻意去找。两年前，小米开始布局智能硬件，因为觉得这个领域是未来，跟手机的结合度很高。现在，仅看数量的话，小米手环一个月销量超百个，小米电源每个月卖一两百个，智能路由器也已经做到了行业第一，这些都是超出我们预期的。所以智能硬件肯定是我们未来会持续投入的领域。

　　有必要指出的是，我们的董事会和股东对我们没有任何市场份额、利润方面的要求。我们的董事会也很简单，雷总、我以及其它几个高管，董事会会议都不开的。所以从这个层面看，我们的考虑会更长远，短期不会有挣钱的压力。而随着周受资加盟小米担任CFO后，他会帮助小米在生态链投资上做更多的试探。