从赶集到去哪儿，没理想其实是商业社会的普遍气质

　　这半年合并类的事情实在比较多，58和赶集、美团和点评，现在又有去哪儿和携程，这种合并的事情确实会对既有行业产生影响，但这篇文章不是说这个，而是想借着这话题，探讨下更本质的问题，比如组织与组织归并时的前提、脉络和后果。

　　理想有害健康

　　当下理想无疑是被过度消费了。不管实际出发点实际是什么，每个人做的事情往往会被包装成理想主义者的一种实践，因为这收益比较明显，但没什么成本。

　　实际上如果给各种组织分类，那确实会有两种极点状态：一个点是理想主义的;一个点是纯利益导向的。当然现实里更多的组织会介于两者之间，但偏于后者。

　　一般来讲有理想往往被认为有更好，但实际上不总是，理想可以说更有格调，但和好坏是非与否没有直接关系。希特勒其实是理想主义者，也符合很多传统上对“清官”的期望，但无疑的希特勒给世界带来了巨大的伤害。有理想，则容易认为自己完全正确，进而不容易折中;纯粹的追求利益看似无原则，但过于凶猛的碰撞却可以避免，因为那样对任何一方都是巨大的损失。这意味着坚定的相信某种终极价值标准，这种价值标准如果无从验证，只是相信与不相信，那这种组织间事实上会导致无保留的碰撞，而这种碰撞事实上却可能毫无益处，从这个角度上看理想其实有害健康。西方尝试解决这问题的最早尝试可能是1635年威斯特伐利亚和约。

　　并购或者合并存在的前提正是因为大家不是纯粹的理想主义者，这样在利益最大化的前提下就会出昨天拔刀相向，今天握手言欢的怪诞局面。

　　这其实折射出了企业这种组织的一个深层次矛盾：没有一种形而上的价值观，不足以凝聚把众多成员凝聚成组织，但偏偏这种本应超然的价值观或者说理想必须是有价格的。

　　即使是管理大师如德鲁克其实也是困于这个问题，他曾经打过一个比喻说：利润之于企业恰如水之于个人，没有利润企业无法生存，但企业的生存却不是为了利润，恰如人生之目的肯定不是为了水。这无疑是提升企业这种组织的格调的，为当事人留下了非常大的空间，让有成绩的当事人觉得自己不只是在赚钱。但实情显然并非如此，在一个高频变化、竞争日趋激烈的世界里，德鲁克的表述显然只能是一种幻想，理想的成分在大多的企业里是极为有限度的。

　　但即使都不多，多一点少一点确实还是会导致企业有很大不同，此前我曾经多次提到，如果不是理想气质多一点，是不太会有iPhone这样的产品的。

　　商业其实有种结构

　　前面提到没理想其实是商业社会的普遍气质，也是并购的前提。

　　两个组织坚定的信仰不可求证的东西，那种矛盾是不可调和的，最终只会导致对撞和互相毁灭，并不会导致折中和共存。乔布斯主导下的苹果估计是不会接受微软的并购的。

　　但商业的并购却并不是随意的，而会更多的遵循一种既定的脉络。两种组织之间的关系其实主要只有两种：要么对抗，这在商业上表现为竞争;要么协作，这在商业上表现为合作和协同。后者经常会通过我们总说的物流、现金流、信息流链接起来。58赶集，滴滴快的这类合并实际上是对抗中的合并，实质含义是消灭竞争对手减低成本，而阿里收购优酷土豆则显然是既定结构下的整合。显然前者更简单，后者更为复杂。

　　这种脉络会让企业和企业形成一种依赖结构，对于制造型企业这种结构其实内置了收益分配的比例，也就是说组织是利益分配的单位。有时候我们会用生态链形容这关系，但其实食物链更贴切一些。一群人有特定的行为规则，就会形成组织，一种组织在在特定的格局下会扮演某种利益分配的角色，比如说分配iPhone所带来的利润时，首先是苹果和富士康间的利润分配，接下来才是苹果内部和富士康内部。

　　对于互联网企业，上面的状况仍在，但利害相关者会更加的发散，因为2C互联网企业本质上是在消费信息，而信息的消费是更加发散的。这种信息消费通常必有一个起点，这就是常说的入口。而又由于人的记忆空间非常有限，所以各种入口中又可以分为顶级入口和非顶级入口，非顶级入口一定形成对顶级入口的依赖关系。如果我们认为价值量在各种顶级入口上也按幂律分布，那我们就可以知道为什么BAT容易赚钱，其他家在一个很大的长尾区域里活的相对辛苦。

　　这样一来企业先天就有两种保护自己的方式一个是让自己成为唯一的顶级入口，一个则是纵向整合，让后者无法形成联盟和自己有绝对的议价能力。这完全是一种动态平衡过程。从这个角度可以理解BAT为什么这么折腾。

　　但在这种合纵连横的过程中有一样是很麻烦的，那就是在纵向整合时，不同企业的边际利润是不一样的，也可以说是杠杆率不一样，比如轻模式下instagram可以十几个人促成价值几十亿美元的产品，送外卖就不行。前面有提到组织是利益分配的单位，但一旦纵向整合就会打破组织的边界，但两者的利润空间却完全不一样。如果我们认为生存状况影响组织结构也进一步影响文化，那么纵向整合就先天会制造矛盾。所谓投200亿做O2O，方向未必不对，但事实上相当于挑战这种不可能搞定的矛盾，所以很可能这种挑战是堂吉诃德式的。

　　对于实体企业，这种上下游的完全整合可能可以达成效率的提升，德鲁克曾经提到汽车供应链上下游的整合曾经让企业的效率提升30%，但互联网企业在这地方看不到效率会提升的理由，信息的对接这类东西本来也没有成本，这潜在意味着互联网企业其实不适合做这种不在一根弦上的企业的整合。

　　潜在的后果

　　中国的几起合并其实是收购，但可能牵涉当事人的心理承受度问题，所以都在合并的名义下进行。

　　当两个组织融为一体时，从内部看第一个问题显然是人的融合问题，而这显然又会有两种结果，一种A吞并B，一种是A加B变成C。在我们的文化里真的达成后者非常困难，根本原因在于我们的核心组织结构是一种以人为中心的结构。这点此前曾经做过一点探讨，当人形成组织时，其连接根基可以是人之上的某种东西，比如契约精神，也可以是人的权威。我们从古至今的主要连接纽带是后者，从刘邦到朱元璋再到现在这种基本模式并没改变，所以会有一朝天子，一朝臣的说法。而一旦是这种形式，那两个组织就基本上是不相容的，最后更可能形成东风压倒西风，斗争出一个更牛的新的核心。这是中式组织先天的一种问题，延伸下去就会有接班人问题。这个上有缓解措施比如让退者待遇增厚，但没有什么很好的解决方法。

　　要想全面分析其对外的影响，那要找其在现有结构上的关联方，因为这是互联网企业，所以这些关联方通常会被信息流连接到一起。

　　第一组关联方显然是同类的旅游企业;

　　第二组关联方则是其平台关联的各方。这两点都比较显然这里不再展开。

　　最后一组关联方则是必须争顶级入口者。

　　在现在的产品形态下，像旅游这样的服务，其客户总是可以来自于三个渠道：直接找到自己的，用微信这样产品的找到自己的，用浏览器这样的产品找到自己的。

　　这其实是两类来源，前者独立自主，后者则形成上面所说的结构依赖。在后一类上合作是个持续博弈的过程，一方发言权增加必然意味着另一方的发言权降低。

　　极端情形就是PC上搜索一家独大，那大家都要看搜索脸色行事。顺着这脉络，其实可以发现很多看着不直接相关的人受伤了。

　　很多人会强调BAT力量的再强化，但这话题其实没什么意思。哥德尔定理讲凡是自洽的必是不完备的，凡是完备的必是不自洽的，放到商业世界里这定理可以有一个庸俗化的解释，那就是再完美的结构也一定是有其弱点的，找到这个点就是缔造新浪潮的开始。我们不要忘了缔造一个巨大如中国的国家甚至也可以在14年间完成，何况成就BAT这个规模的事业。但这点如果展开就太长了，暂时不再展开。

　　小结

　　这篇文章其实写的并不是合并和并购，而是组织合纵连横的前提、原则和潜在的后果。但正好碰到了携程与去哪儿这事，所以借题发挥下。