创业团队在执行上不利？看看是不是这两个方面出了问题

　　导读：只有10%的战略能够被有效的执行。战略不能被有效执行的一个重要原因是中高层团队的问题。

　　一位企业的董事长跟我说，最近春暖花开了，物生发，他对企业的战略也经过了相当一段时间的思考，认为是时机带领团队全速前进了。但是，他对团队的执行力很担心。他以前的经验是——定了几件重要的事情，大会小会也讲了几次，但是后面的执行不是缩水打折，就是石沉大海。

　　这种情况在企业其实相当普遍，有一项调研结果——只有10%的战略能够被有效的执行。战略不能被有效执行的一个重要原因是中高层团队的问题。

　　我见过执行力强的团队，老大讲了个话、布置了一项工作，会议一结束，下面的部门头儿立马就开始带领大家干了。老大没讲到的，他也能根据领会的主要意思，做更细致的工作布置。哪怕有时老大想法变了，那是二话不说转个方向带领大家再推进。总之，这些公司的中层很明白的自己的角色——帮助老大把事情落地，看到结果。往往这些公司在市场上的战斗力比较强。

　　那么，怎样才能确保自己的团队属于执行战略那10%呢?这需要从老板自身和中层团队两方面来审视、改进。

　　在老板层面，首先要考虑的是，这个方案是否在本公司具有可行性?有些想法确实高屋建瓴，但是缺乏可执行性，团队也一样不愿意做。

　　比如一个老板说XX公司都成功了，我们不比别人差，做一个XX也没有问题。但是，别人成功不意味着你就会成功。苹果和谷歌到现在都没有拿下社交领域，这不能简单概括为人和努力的因素。

　　老板要保证思考的战略具有可执行性、具有高度可执行性、而且是比过去的方案更具有可执行性。新的战略应该确保每个参与者都能取得更高的投入产出比，执行起来更愉悦，效果也更好。这样，大家才会有干劲。思考正确的时候，就会发现团队一气贯穿，势如破竹。如果战略不对，哪怕是战略难度提高导致执行困难，也会遭到大家的抵触。

　　实际工作中，大家往往会把员工当成下属，忽略他们的感受以及做事的可执行性，结果会遇到抵触。如果把中层团队也当作用户，去思考怎样让他们效率更高、做事更好，给出的方案就会更有执行力。

　　如果确认战略本身没有问题，就要组合一个能打仗的中层团队了。毋庸置疑，如果团营长不能打仗，这支军队基本是废的。

　　那么，如何打造一支能打仗的中层团队呢?

　　首先，要选好人。

　　能做好中层干部的人的特质一定是责任心和荣誉感比较强。老大布置下来的任务，他首先认为一定要想办法把它做好了。不然，睡觉都不踏实。心态从容，做事认为差不多就行的人，带不出能打仗的队伍。

　　其次，要严明纪律。

　　郭士纳说，员工只会做被检查的，不会做被期望的。在一支队伍塑造纪律的初期，就得一把手亲自上手。事情不分大小，遇到了就坚决纠偏。我在联想工作的时候，有一次给一位副总裁发邮件忘了写标题。这位副总裁专门打电话过来给我指出这件事，说这在联想是不被允许的。自此以后，我每次发邮件都会心里冒出一个声音—— 标题写没写?

　　再次，要懂得授权。

　　在中层做的好的时候要毫不犹豫的把他们推到前台，为之鼓掌。大会小会要讲这些些优秀的案例。也要大胆任用执行力好的中层干部，这样他们的行为就会带动一批人。

　　最后，要建立透明、有人情味的组织文化。

　　平时老大要多和大家沟通，讲讲自己最近的想法、感悟。这样，中层就会更了解公司目前的情况和老大的思想动态，在处理问题和推进事情的时候把握的就会更加准确。老大也要花时间和大家建立一些私人关系，这样组织的凝聚力也会更强。

　　这样，先确定正确的战略;战略定下来后，就会有一批强有力的中层帮公司承接着，并最终落地，做出结果。