扎克伯格和马云为什么推崇从内部培养管理层?

　　在互联网行业，人才是一大核心竞争力，一招不慎，满盘皆的例子比比皆是。而Facebook与阿里巴巴的用人机制，便具有很强的借鉴意义，因为，他们都推崇从内部培养管理层。

　　扎克伯格说，他做过最明智的一件事就是给予员工大量的机会，在 Facebook12个直接向他汇报的事业部中，除一人外，其他人刚进入公司时，都不是管理层。而阿里巴巴从2010年开始，一直在管理团队内部运行“合伙人”制度，每一年都要选拔新合伙人加入。可见，扎克伯格和马云都非常重视内部人才的培养。

　　

　　相较于很多创业公司，为解决业务发展瓶颈，花大价钱从大企业挖来高管，但却不得不面临这些“空降高管”进入创业公司后的“水土不服”，例如，不到一年就离职的风险。显然，频繁的高管流动，对于一家企业来说并不是一个积极的信号，毕竟撤换高管也意味着其搭建起来的部门团队，也随之撤换。这可能引发企业发展战略的更迭，内部凝聚力的降低，甚至股价的波动等一系列问题。

　　一、价值观相近 造就高管与企业创始人目标一致

　　从内部培养的管理层，其个人价值观与企业价值观必然更加相近，因而在企业战略层面，高管更可能和创始人有更多的共识和一致的目标，从而避免由于高管的决策超出创始人的预期而产生分歧，导致双方的想法都不能很好地落实，最终阻碍企业的发展。而且对于创始人而言，从内部培养的管理层知根知底，他们更愿意给予其全面的支持和信任，这从某种意义上促进了高管发挥其个人创造力。

　　二、强烈的归属感和主人翁意识促使高管任期更加稳定

　　对于外来高管，融入一个企业的文化需要很长的时间，也是一件有难度的事情，很多“空降高管”到企业任职不到一年，就面临主动或被动的离职。而和企业一起成长起来的高管则更加容易认同企业文化，并对企业的文化有百分之百的忠诚。比起薪资和股权激励，强烈的归属感和主人翁意识更可能是促使高级管理人克服重重困难，坚持下来的理由。高管的稳定任期，对于保持企业发展战略的一致性和连贯性，推动企业循序渐进有着不可估量的作用。

　　三、对业务的熟悉和人脉的积累有助于高管决策的落实

　　一些从企业基层一步一个脚印地走上来的管理者，对于企业的产品、经营机制、人脉都非常熟悉，因而在做决策的时候，想法也就会更加切合实际。一个新的决策开始执行时，还要触及更多的现实问题，高管必须能够轻车熟路地调动企业内部的资源，和重要人物建立关系并取得支持，显然，从内部培养的管理层在这方面具有更多优势。

　　很多“空降高管”之所以离职，主要是因为他们虽然有职位上的权利、却没有调配内部资源的能力。有些“空降高管”的决策是基于其之前的公司组织架构而提出的，往往想法非常好，却不能与现任公司的执行能力相匹配，加之高管缺乏个人IP价值，影响力微弱，也就难怪会有权无实。

　　四、建立内部人才选拔机制能够激励员工个人发展，提高企业人才黏性

　　据悉，依靠猎头公司帮忙招聘一个高管价格不菲，要想这些“空降高管”更容易融入企业，企业需要在文化融合方面付出更高的时间成本和价值成本，然而“空降高管”频繁地变动率又给企业带来了更多无形的风险。与其如此，企业不如花费更小的成本，建立自己的内部人才选拔机制，既能够发掘提升企业雇员的能力，培养出认同企业价值观、对企业忠诚度高的管理层，又能够激励员工的个人发展，激发其工作热情，提高企业的人才黏性。

　　当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。这些消极影响完全可以通过其他途径来消减，如：阿里巴巴通过高管大轮岗，一些高管在某些位置上已任职多年，公司内部也难免形成了一些小圈子，马云如今正是要打破这些藩篱，使得全集团都认识到整体一盘棋的格局，给很多职位带来新鲜血液。

　　在业内，不光有Facebook与阿里巴巴，致力于连接管理软件提供商与企业用户的金维，也深谙内部选拔用人的重要性，三大主营业务模块“售前”选软件网、“售中”云平台、“售后”帮我吧的管理人员均从内部提拔而来，公司员工的平均工龄5年以上，各个部门团结协作，稳定团结，很好的实现了金维CEO罗群辉先生的一群人，一条心，一件事的人事发展愿景。

　　对于一个企业而言，人才就是其保持竞争力的重要源泉。企业如果能够为员工提供大量机会，通过完善的员工培训体系，明确有层次的职业设计，透明的内部提升制度，来发掘员工潜力，帮助实现其个人价值的提升，才能够吸引和留住人才，最大地发挥人才的价值，获得更高的回报。