玄令顺：OKR管理工具是如何帮助企业做好目标管理

　　内内按：这是山东明道软件全国销售总监玄令顺先生在一品内容官所做的微课分享，玄令顺拥有八年互联网软件行业销售经验，经历过顾问，经理，总监，创业者四种角色的转换，经历了业务从0到1，从1到2000发展的全过程。曾多次参加创业活动，担任嘉宾导师。

　　OKR的历史和特点

　　>>>>什么是OKR?

　　OKR是Objective & Key Results的缩写，中文意思是目标与关键结果。关键的目标和关键的结果在企业或者团队以及个人发展过程中是需要对某几件事聚焦解决的。

　　

　　>>>>OKR的历史

　　OKR最早的创立者是Intel的前首席执行官安迪·格鲁夫，他有两本书比较有名，一本是《格鲁夫给经理人的第一课》，另一本是《游向彼岸：安迪格鲁夫自传》。在《格鲁夫给经理人的第一课》中他就讲到了他是如何成功创造出OKR的故事。“O”在他的定义里面是指：我们要去哪里，就是方向性的问题。“KR”就是确定目标之后要如何达成目标所需要做相关的几件事情，事情完成了目标也就达到了。

　　OKR真正进入大众视野变得流行，离不开谷歌的使用和推广。将OKR引入谷歌的是一位叫约翰杜尔的，他当时是在英特尔负责英特尔大学的。当时创建谷歌的两位创始人拉里佩奇和谢尔盖·布林距离管理这件事情还非常遥远，于是约翰杜尔就将OKR介绍给他们使用，所以谷歌从创立至今一直在使用OKR这套管理工具。谷歌使用之后连带着硅谷包括其他公司都开始使用OKR。

　　>>>>ORK的七个特点

　　? OKR是适合公司、部门和个人的，但是公司、部门以及个人的OKR必须要达成一致，并且要有一个明确的词—主题。在时间分配上要先公司层面再部门层面后个人层面

　　? 在OKR中，制定的目标(O)不要超过五个，每个目标下面的关键结果(KR)不要超过四个，常规是按照一个季度来制定

　　? OKR的目标和结果一定是可以被量化的，“O”可以是不量化的，但是KR一定是量化的，并且必须要符合“SMART”原则

　　? 目标设置的“O”一定要有野心，最好超出能力范围，最后OKR会在季度末打分，达到0.6~0.7分就比较算成功了

　　? OKR在全公司必须是公开透明的

　　? 每个季度必须要打分，并且进行公示

　　? OKR不与奖金及升迁挂钩

　　KPI和OKR的区别

　　KPI：就是进行绩效考核的工具

　　OKR：是目标管理工具

　　两者不是同一个赛道上的东西，如果用OKR做绩效考核其实是不完美的。

　　OKR案例分享

　　>>>>第一个案例：优步

　　优步虽然和滴滴合并，但是它在全球扩张和策略上，不管是中国印尼还是马来西亚意大利，他们团队都是用OKR来做目标管理。他们当时进入上海时制定了三个目标：

　　? 招募更多的司机

　　? 提升地区的覆盖

　　? 提升司机的满意度

　　

　　从上图中能够发现，整个里面“O”是没有完全量化的，而“KR”是完全量化并且都是有很明确的数字。

　　拿第二个目标来举例：如何提升地区的覆盖?他总结了三个KR：

　　? 将上海的覆盖率提升至百分百，最早的一段时间是发展较慢没有足够的车，想利用OKR能够彻底解决这个问题。

　　? 所有活跃城市的覆盖率提升至百分之七十五

　　? 在交通高峰期，每次接客时间降至十分钟以下

　　>>>>第二个案例：OKR制定示例

　　

　　根据OKR的特点来讲，上图案例在数量上没有问题，但在制定上非常核心的一点就是没有最大限度的把目标量化，“2017年第一个季度在北京实现产品销售量达到最大”按照这个目标是可以被量化的，但是他没有量化，并且KR是必须量化。在实行OKR中，目标能够量化的就必须量化。

　　

　　这个是修订后的案例，从目标到KR都是非常量化的。从目标上看“提升产品区域间销售市场占有份额5%”，相比上一张图的目标，这个就非常量化也有了一个恒量的维度，恒量维度就是产品的占有率。修订后也同样做了四个分解，每个分解都进行了量化。

　　制定OKR的整体流程

　　

　　OKR的制定是以一个季度为一个单元并以此执行完整的OKR。那为什么上图有Q4?虽然OKR的制定执行和复盘是一个季度的，但是制定OKR并不是无水之源，它是有水之源的，它必须是要标起一整年的战略目标，目标和节奏是相匹配的，所以在制定的时候要想一下我的年度目标是什么。

　　

　　

　　在制定OKR的时候除了考虑年度目标之外，还需要考虑企业、团队或是个人目前是处于在哪个阶段。每个阶段的重点都是不同的。OKR大致分为三个阶段：

　　? 制定

　　? 执行

　　? 复盘

　　其中制定和复盘各两天，中间全为执行过程，一个季度九十天，有八十天都在执行。

　　具体详细的OKR制定流程如下：

　　第一步：梳理公司流程，让不同岗位的人了解不同岗位的内容。

　　第二步：公示公司本年度的战略目标，由CEO向大家说明。

　　第三步：分组。并不是公司所有人参加OKR分组，参加OKR的往往是CEO、总监、经理以及优秀员工。整体规模控制在三十人以内，在分组时一定要注重部门间的搭配。

　　第四步：制定“O”，根据分组情况，每一组提交四个“O”并由组长解说原由，汇集所有“O”后进行投票选出四个或五个”O”。

　　第五步：制定“KR”，每个“O”的“KR”同样是每组提交四个由组长解说，汇集所有”KR“后进行投票选出四个。

　　第六步：将制定好的OKR落实，变成思维导图或是文字形式公示给大家，让所有人确认一遍。

　　第七步：确认“O”和“KR”的负责人，每个“O”和“KR”必须要有负责人，负责人不一定是老板管理层也可以是员工。

　　第八步：以上全部完成就要将OKR进行公示，接受所有人的答疑

　　

　　OKR制定完成后，就进入漫长的执行过程，执行过程中有三个P：

　　? progress(进度)

　　? Problem(问题)

　　? Play(计划)

　　在执行过程中需要每周进行复盘，复盘时每个人要讲述一下自己的执行进度、问题和计划。当然OKR的执行过程允许”KR”的改变，允许”O“和”KR“负责人的改变，但不允许”O“的改变。

　　经历过八十天执行后就到了最后的打分阶段，每个”O“和”KR“的负责人给自己打分，并对上个季度进行复盘以及制定下个季度OKR，然后和大家分享本季度做了什么，有哪些经验教训。

　　OKR的四点建议

　　? 需要有耐心

　　? 公司内部要有主导OKR的专家，并且对公司业务还有人员都比较熟悉

　　? 不要忘记OKR透明原创

　　? 保持开放的沟通，从制定、执行和最后复盘都保持最大化的沟通。

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