红杉合伙人：没完成季度目标 创业者该如何面对董事会？

　　摘要：一家公司之所以成立董事会，是为了成为你在艰苦时期的支柱，你需要让董事会参与公司的运营。不是说派他们做低层次的苦力，或分担繁重的任务，而是在某些重要问题上寻求帮助。

　　本文作者为Aaref Hilaly，红杉资本合伙人，同时也是癌症管理平台Guardant Health、网络智能监控工具开发公司ThousandEyes等多家公司的董事会成员。

　　2月早些时候，我在SaaStr大会上作了演讲，这一会议大概是目前为止与早期企业应用开发公司最相关的活动。加入红杉资本之前，我是SaaS公司Clearwell的CEO，当时公司的ARR(年度经常性收入)超过1亿美元，已经属于盈利状态。但在办公司的几年里，我和团队没有感受到多少成功。生活似乎总在刀锋上忐忑而行，随时随地都有掉下去的可能。基于自己的经验，我想谈谈企业如何熬过艰苦时期。感谢Jason Lemkin在演讲中给予我的帮助，以下是演讲概览：

　　我们都知道，好人经常摊上坏事：出车祸了，心爱的猫咪死了，选了个乱七八糟的总统等等。在运营公司的过程中，你所能遇到的最糟糕的情况就是：未能达成季度目标。这类情况一旦出现，会导致你身边的人纷纷质疑，“这家公司能不能行?”“CEO是否知道自己在做什么?”怀疑的声音悄悄潜入员工的耳朵，甚至董事会成员的心里。

　　这次演讲的目的就是为大家提供一份指导，在错失季度目标的时候应当如何应对。我的指导共有4点，另外包括几个需要避免的陷阱。头两点建议是你现在就可以开始着手的，也是防止错失季度目标的手段。

　　第一课：不要“管理”董事会

　　虽然这次演讲的主题叫做“如何管理董事会”，但这其实是一种非常错误的观念。相反，你应当积极与董事会进行沟通。认识到这一真理，我是付出了惨痛的代价的。在我第一次召开董事会议的时候，Mike Moritz曾极为友善地建议我们将精力放在关键的问题上，而当时的我完全不知道应该如何和董事会合作。

　　记住，董事会会议是为你，而不是投资人服务的。你应当谈论自己脑中的所思所想，这可能是董事会会议上最重要的部分。

　　第二课：产品优先于指标

　　经常和董事会沟通还不够，如何沟通也很重要。最好的办法是，对产品给予更多关注，而非指标。董事会经常会走进一个怪圈，看不到你在开发的产品，看不到这款产品的重要性，更看不到你将如何成功。不要让这种情况发生，因为如果所有人眼里只有指标，那么当指标出现停滞的时候，大家自然会恐慌。

　　想避免恐慌，你就要在董事会会议上突出产品的重要性。除此以外，对董事会进行培训也很重要，因为只有这样他们才能真正理解你的公司。你需要确保所有董事会成员均能以三句话来解释公司性质，公司的优势，以及在重要市场的获胜手段。在全面掌握公司的基本情况后，董事会成员能够以适度的眼光看待指标，保持冷静。

　　这些都是你现在就可以开始着手的事情，当然，即时你全部都做到了，我也不敢保证季度目标一定能达成。因为你仍然可能出现迈进会议室之间愁锁眉头，最终董事会效果未达预期的状况。你会感觉自己把一切都搞砸了，让大家失望了，曾经承诺的美好未来也没能实现。你会开始质疑所有，但与此同时要提醒自己，公司的上上下下都在等你给出答案。你该如何做?

　　经常出现的陷阱

　　以下是你不能做、不要说的：

　　1.“虽然我们未能达成季度目标，但其他还是很不错的。”(拒绝接受现实)

　　2.“虽然我们未能达成季度目标，但只要我们继续坚持手头上的工作，下个季度我们就能够超越目标。”(这是梦想)

　　3.“我们没完成目标，完蛋了，没希望了。”(抑郁阴沉)

　　4.最常见的说法：“虽然我们能未能达成季度目标，但只要改正一下XX(比方说解雇销售人员)，公司还是会一片坦途(强心剂)。”

　　这些说法的可信度都不太高，只是人在特定情况下的自动反应，让你看上去好像一切尽在掌握。

　　第三课：承认失败的现实

　　在多年的创业生涯中，我认识到一点，一名优秀的董事会成员其实遇到过许多公司没达到季度目标的情况。比未完成目标更重要的是，你会如何应对这一局面。我的建议是：勇敢地承认它!当然，你也要帮助董事会捋一捋过去一个季度发生了什么。比方说，出现这种状况是战术规划不到位，还是运营结构有问题?如果是战术规划有瑕疵，那么你需要开除一位业绩较差的销售代表;如果是运营结构不合理——也就是产品问题引发顾客流失，或增强竞争，这个就需要长时间的修复了。

　　在召开董事会会议时，你需要有hold住全场的能力。你可以提前分发相关材料，将错失季度目标定为会议需要解决的首要问题。诚实地坦白自己和团队在工作中出现的失误，帮助董事会理清所发生的一切，找出问题根源，不管这个根源会让人多么不愉快。

　　第四课：让董事会运转起来

　　一家公司之所以成立董事会，是因为他们会成为你在艰苦时期的支柱。你需要让董事会参与进公司的运营过程，让他们动起来。当时不是说派他们去做一些低层次的苦力，或分担繁重的任务，而是在某些重要问题上寻求帮助。比方说你可以提出这样的要求：“如果能在金融垂直行业找到5个客户，和他们进行直接交流就太好了，那样我们能了解公司是否适合这一市场。”或者你可以问：“你能在招聘市场营销副总裁的问题上帮我一把吗?”或者“能和我一起过一遍产品行吗，让我们来讨论一下如何简化工作流程。”人们总是会在帮助他人的时候感到更有价值，因此你可以召开会议之前准备一份清单， 列出董事会成员能够有所帮助的事情。

　　从当初创业，到今天我已经坐在了会议桌的另一边——也就是董事会成员一列;从当初战战兢兢汇报公司运营状况，到今天我已然成了听取其他公司汇报未能达成季度目标的那方。让我意想不到的事，在一家公司没达到季度目标时，我反而是比较乐观的。因为如果创始人走的是正确的道路，那么一次的失败会从反面深化我们之间的关系。任何一个优秀的投资人都知道，如果你在创始人身上看到了坚毅，看到了在艰苦时期领导公司的能力，那么这家公司成功的可能性会大得多。