O2O的上下之争：电商空军阵仗大，传统品牌怎么破？

　　对于百货零售商来说，建立属于自己的O2O闭环系统在天猫的压力下已经不太现实，如何通过向上的发展再倒回到向下的O成为商业模式中的核心，更为关键。

　　在2010年底我在微博上开始讨论O2O的时候，许多人认为是在讨论所谓的“新概念”，可是随着我在家居建材行业的进一步深入实践和智能终端的快速发展和普及，O2O从概念层面开始进入到更广泛的实践领域，特别是在餐饮行业的快速发展，让其它许多行业发现O2O突然间离得这么近，似乎通过这个方式，传统企业进入电子商务会变得更加容易和线下实体店不可替代的巨大优势得已全面发挥，从而能够和大型垄断式电商企业平起平坐进行竞争。

　　事实上，暂且不去讨论是否O2O能够使得传统零售业在电商领域有所成就，单从O2O本身来说，就不能忽略线上那一端的O也垂涎线下那一端O，所以作为传统企业需要进一步去思考由上至下(Online to Offline)、由下至上(Offline to Online)的不同路径和各自的优劣势，真正找到通过O2O发展自身电商新业务的方式。

　　笔者曾经对于传统企业和电商企业有一个比喻，那就是陆军和空军。我们都知道，在所有军种里，空军是最有优越感的，因为空军的速度最快，装备最精良，而且作战范围最广，存活率也是最高的。他们即可以在空中作战，也能够在陆地作战，还能够在海上作战。所以对于电商企业来说，他们是空军的状态，看看电商空军这个军种所拥有的：

　　一、出生就是在互联网这个快速发展的扁平的竞争环境，非常适应快速更叠变化的消费者和竞争对手，习惯于竞争并乐于竞争，竞争的手段和方式多样而且灵活，为了应对这样的竞争环境，公司内部的组织结构和体制进行了全面的设定，从而形成强势的具有内生力的企业文化。

　　二、所有员工都能够熟练操作比办公软件更高一级更复杂的网店系统或B2C前后台，甚至是小型自我研发的ERP管理系统。对于数据的挖掘和理解可以说是与生俱来，甚至迷恋于数据，通过数据指导所有环节的工作已经成为常态。

　　三、充分掌握国内外流行的技术趋势、应用和商业模式，能够在各种网络营销工具中选择性价比最高资源配置最合理的进行使用并取得销售业绩和在低价中获利。

　　四、更密切地和自己的死忠用户多方位多渠道地进行沟通，而不仅仅是单纯的Email或短信消息推送，他们能够清楚哪种方式接触用户更快捷，能够用各种小软件去追踪自己的用户并提供相应的互动和服务，如何更低成本地服务用户也逐渐形成一套体系，甚至一些电商企业已经到了CRM的高级应用阶段，那就是个性化和数据化。

　　五、由于网络销售的特性，他们能够在全国进行发展，运营总部在北京，销售渠道管理在杭州，生产厂家在广州。跨省市管理对于他们并没有太大的风险和难度，内部形成的流程和制度能够很好地管理跨区域的管理和运作。

　　以上这些优势，做为陆军的传统企业来说，许多还刚刚起步，许多则根本没有建立起来，从这些维度来看，至上而下对于电商空军来说，显然比至下而上的传统企业更具优势，这也是这两年传统企业进军电商的成功率较低，而线上的品牌(特别是淘品牌)进军线下开连锁店却做得风声水起的主要原因，他们将以上的优势开始在线下进行复制，使得开店的速度更快，运营效率更高，成本也更低。加上在网络上积累的用户群和品牌效应，以及更加立体的O2O营销体系，不仅没有造成所谓的线上线下冲击，真正形成了1+1>2的效应。通过线下连锁店的开设，争取了新的成熟的用户群，这些群体基本不在线上购物或者根本不可能在淘宝/天猫购物，却习惯于逛街购物，面对同质同价且更有设计感、营销创新的商品和品牌，同样产生了新的购物冲动，实现了品牌忠诚度转移。而线下的尝试性购买在另外一个程度又再一次促进线上业务的增长，毕竟品牌商并不担心你在哪里购买，而是担心你不再购买其品牌!

　　通过线上打造品牌使得运营成本更低，营销和数据分析能力更强，然后再实现一定规模之后再回到线下，这似乎在渐渐成为商业发展的趋势，从苹果公司的成功和小米手机的业绩已经足以说明这一点，而在淘宝平台诞生再转至天猫商城的品牌商家为了更大的规模发展和平台日益增长的营销费用考虑，线下的综合成本基本与线上趋同，毕竟前面所述它们拥有的能力哪怕加价率只有3～5倍，仍然在成本上比加价率高5～10倍的传统线下品牌有明显的优势，这种优势让网络品牌进军线下时并不是想像中的举步维艰。

　　当然，说到至上而下的O时，我们也同样会思考人才和商品的问题，这个问题在我看来比起至下而上的O更容易得到解决。先说人才，本身线下的管理难度和对人的要求就比较小，中国零售业人才自身的发展一直非常缓慢，通过更先进的技术管理方式和企业文化，网络品牌进军线下时的人才在招募和管理人实际上比传统企业优势明显：一是培养成本低;二是薪资对于线上品牌的人才来说显得更低廉;三是线上企业习惯用更少的人做更多且有价值的事情，毕竟线上的人才成本从一开始就比较高。

　　再说商品问题，更大就是“供应链”管理，供应链涉及的面较广，我挑两个点来说明：一是商品丰富度，对于线下店来说，一家30平米的店都会要求超过100～200个单品，正所谓款多件少。可是随着苹果的创新发展，2000多平米的苹果店仍然可以只摆3款产品，然后重复摆放进行销售，这并不影响苹果的销量，反而这样的多人体验同一款产品的方式让人们乐此不彼;二是商品的研发设计，由于线上的竞争更扁平和激烈，如何获得消费者的持续消费比线下企业难度更大(线下企业获得固定的人流量大的门店资源后便可轻易获得消费和重复购买)，那么这就要求线上的品牌企业更注重品牌定位和商品的研发设计，所以有过研究或实践的朋友在这方面会更深刻的体会。

　　至上而下的O听着让人有些惊心，其实传统品牌企业在现在这个时候更应该放下身段向网络品牌学习的同时，可以通过建立网络新品牌或子品牌的方式培养属于自己的空军团队，再结合优势的门店资源和供应链优势、传统人才及管理优势，地面部队纵深和持久性来推进新业务的发展。另一方面就是坚定自己的品牌信念，不要再受“消费者心理定势”的影响，以线上线下同价的方式开展原有品牌的商品销售，或许通过这样的结合才能使得至上而上的O才能产生更大的成效。

　　对于百货零售商来说，建立属于自己的O2O闭环系统在天猫的压力下已经不太现实，如何通过向上的发展再倒回到向下的O成为商业模式中的核心，也就是在自己的零售平台发展非线下品牌，在这些品牌发展一段时间后再辅助其回归到线下的零售卖场更为具有实效和符合品牌的未来发展。

　　当然，这只是阶段性的，对于符合人性的商业系统，没有线下体验的线上模式终究只能和线下企业平分秋色，线上取代线下在人性和商业逻辑上已经不再成为可能!