要想卖出颠覆性的产品，先得颠覆买家的思维模式

　　[摘要]创业者如何将自己的创意与产品推向市场?如何应对推广受阻，销售疲软现象?本文观点是：假如你要向管理人员、购买者、用户推销你的创意，那么你要做的就不仅仅是改变他们思考的内容，而且还要改变他们思考的方式。

　　人人都知道这样的故事：一个团队开发出一种突破性的创新产品，但是这种产品在公司内部讨论多时，却迟迟未能上市。后来，它终于面市了，一开始还在首批购买者中掀起一股销售热潮;可是好景不长，销售疲软的残酷现实接踵而至。虽然首批客户热情洋溢，然而产品的大范围推广却进展缓慢，即便提供客户支持与培训也无济于事。团队尽了一切努力去实现“颠覆性的创新”和“跨越鸿沟”式的技术性突破，但是结果却令人十分沮丧。到底还有什么地方做得不够呢?

　　问题就在于，单靠数据、信息、价值取向这些元素，并不足以实现创新产品的顺利销售。虽然俗话说“眼见为实”，但在创新这件事上，真理却往往是“我信故我见”。假如你要向管理人员、购买者、用户推销你的创意，那么你要做的就不仅仅是改变他们思考的内容，而且还要改变他们思考的方式。

　　如要使思维模式在你的业务中发挥威力，请从以下三步做起：

　　A. 识别转变

　　第一步是要识别潜在的思维转变。这有别于你的价值取向。这是一种关于世界如何运行的设想(通常是无意识的)。

　　要找出这种转变，就要问你自己几个问题：最初是什么样的洞见引领你走向创新?你觉得你的解决方案中的哪些地方让人们难以理解?人们在什么时候恍然大悟，从原先的不感兴趣变得兴致勃勃?

　　试着把你的答案一一列出。答案无关好坏，都是为了改善目前的情况。举个例子，想想那些销售“大数据”软件与服务的公司。这种转变指的并不是“从简单到智能”或“从较小到较大”的转变。在数据领域，顿悟的时刻或许跟决策层面的思维转变有关(从依靠直觉到仰赖分析)，跟数据模型的转变有关(从运用制表到运用算法)，或者跟数据使用方式的转变有关(从定位到授权)。

　　B.找到症结

　　接着，分析思维模式如何妨碍了你的成功。问题的症结通常跟以下某一种情况有关。联想相关症状，答案自会浮现。

　　现状：关于目前事物如何运行的思维模式。对于某个在你看来似乎显而易见的问题，人们是否毫无察觉?如果真是这样，那么他们对现状的认知，运用的就是与你截然不同的一种思维方式。这通常是由于他们不清楚事物之间有着怎样的联系。举个例子，电影《难以忽视的真相》叙述了温室气体与全球变暖之间的关系，成功地改变了许多人对这个问题的思考方式。当你试图让人们看到问题或机会的时候，重点就是打破他们现有的思维模式。

　　未来：关于未来事物将如何发展的思维模式。人们是否已经意识到某个问题，却不清楚你的方案将如何解决问题?这是塞麦尔韦斯在维也纳的医院里曾面临的窘境。人们承认高居不下的死亡率确实是一个问题，但他们并不明白洗手这件事将如何带来改变。如果你想让人们明白你的解决方案将带来何种好处，那么你就需要展示你的方案，解释它为何有效，从而扭转人们的想法。

　　过渡阶段：关于如何让全新的未来成为现实的思维模式。人们是否认识到问题所在，明白你方案的价值，却依然未能作出改变?有时候，人们意识到有必要从旧的悬吊杆上跳下来，也清楚你所提供的新悬吊杆有各种优点，但他们就是觉得难办。在这种情况中，不妨把注意力集中在与过渡有关的思维模式上。制定一份路线图，告诉人们如何逐步地摒弃旧的习惯，采用新的做法。

　　C.制定计划

　　思维方式不可能在一夜之间发生转变，这就好比你不能指望参加一次周末瑜伽班就能让自己身体变柔软。思维的转变就好比学习第二门语言或塑造一个新的习惯——只不过我们现在要塑造的是思维习惯。人们需要了解这种新式思维如何在不同情景、不同处境下发挥作用。

　　“真正卓越的创新者——也就是那些改变世界的人——在他们的创想被接纳前，必须不断地向人们解释说明。”美国通用电气公司的首席营销官贝斯·康斯托克最近写道。通用电气公司的其中一条准则便是：“占领市场前，先占领思想。”该公司的战略是要成为一家“有内涵的工厂”，向千家户送动人故事。有趣的是，通用电气公司还是克罗顿维尔大学(世界顶尖企业大学之一)的所在地。也许在未来，我们会看到这类企业大学不断发展壮大，不仅服务于企业内部的雇员，同时还服务于消费者和客户。

　　阿尔伯特·爱因斯坦曾说：“我们不能用旧有的思维模式来解决问题，因为起初正是这种思维模式导致了问题的发生。”那些帮助消费者转变思维方式的公司，将更善于解决问题，并最终实现产品的成功销售。

　　(本文原文来自《哈佛商业评论》，译者 fulfilling7 ，创客100摘编。)