电商人才外聘还是内部培养优劣性分析

　　最近有一个以前的同事找了我，希望我帮忙在微信发布一则招聘信息，大意是一家做快消品的企业想要招聘一位电商经理，年薪25元(不包括奖金)，希望我在朋友圈发布下，因为实在是没有合适的人选。

　　看到这个信息，我觉得很纳闷，这个企业所在的是一线城市，按理说这样的人才应该是不难招聘到的，但结果却出乎我的意料之外。

　　无独有偶，我所在的公司去年走了三位中高层人员，一位总监，两位经理。原因就是销售业绩不达标，而团队的战斗力比较差，其中两位是觉得压力大，空间不大，最后离职的，而最后一位是因为非个人原因离开的。这三位中高层人员都是之前从一线城市高薪聘请过来的，在公司做了一年左右的时间。按理说花费那么大的成本招聘来的人员应该是可以让销售业绩有很大提升的，结果并非如此。

　　从全年的销售业绩来看，除了1、2月份制定的销售目标比较低，达成率为120%以上，7、8、9月份达成率为65%左右，其他月份连60%都没有，最坑爹的是11月份达成率为39%，12月份为19%。而这样的结果就是奖金拿不到，最后很多人员选择了离开这个企业，团队的自信心非常差，都看不到任何的希望。

　　销售目标之所以达成率比较差，原因是空降的高层比较高调，制定的销售目标是在上一年的基础上增加了2倍以上。事实上，产品还是原来的产品，只是价格提高了两次，而市场的增幅是有限的，不到30%，只是换了个高层，就把销售目标翻几倍，这个本身就是不合理的。而且新来的高层总会有自己的一套做法，刚来不久，很多人因为适应不了而选择离开，团队的稳定性有比较大的影响。

　　经过这样的阵痛后，老板在年底的时候还是寄希望于从外面空降高层到电商，面试了4个运营经理后，都觉得不靠谱。要么就是希望给我配置什么样的人，给我多少资源，给出百元的年薪，这种应该是属于不做事，只管事，洞洞嘴皮子的。还有一种就是能力不足以胜任的被过滤了。

　　后来，电商的最高领导人找了我和直营主管谈话，想听听我们的意见。我们给出的建议就是不要把希望寄托在外来的和尚会念经，去年失败的教训已经足够深刻了。有能力的我们不一定能给那么高的待遇，而且也会面临着水土不服的问题。折腾一圈后，最后的烂摊子谁来收拾呢!还是要通过内部培养提升的方式比较靠谱，毕竟忠诚度比较高，而且不存在磨合的问题，因为本来对于这些工作就是比较熟悉的。事情已经在做，只是没有那样的职称，销售一样没有下滑，而且比起之前的人浮于事，还有不少提高。

　　经过一番劝说后，最后公司停止了招聘运营经理、电商总监，决定从内部开始提拔。而有了这样的人才晋升的策略后，事实证明也是对的。整体的销售业绩有所上升，团队的氛围也很不错，销售目标制定更加务实，每个人都是信心满满的。按照这样的节奏，在现有团队的基础上，超越去年的销售目标是必然的。

　　意识到这个情况后，老板在年会的讲话上也重申了这点，就是人才一定要从内部进行培养。而今年比较重要的一个项目就是成立电商学院，通过让学有余力的同事主动出来分享，给予其他的同事做一些培训，比如推广、设计、客服、策划、运营等等，更好的提高团队的战斗力。而愿意站出来分享的同事也必须是具备一桶水的能力，才能给人一杯水的知识，也是一个提高的机会。

　　从整体的绩效考核方案来说，也变得更加务实和科学了，不再是之前那种大锅饭的方式，交叉的部门进行打分，因为平时对接比较多，这样才能起到互相监督的作用，更好的提高工作效率。而且做事的方式也是超前了，比如现在就开始准备两个月以后的策划方案和设计素材，因为以前经历了很多次的大促活动，都有不少好的东西总结出来，只是需要在这个基础上去优化就足够了，而不是一切从零开始，这样就显得效率太差，最后的结果就是大促活动的时候，设计师总是怨天载道，抱怨加班多。超前的好处就是提高了效率，每个人的工作量也不大，在轻松之余拿到更多的奖金，何乐而不为呢!

　　所以，电商的人才还是要自己培养的好，即便是速度慢一点，但是会比较稳，外来的和尚风险太大，稍有不慎，就有可能出现翻船的危险。

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