王健林这个最有钱的人，在为什么事发愁？

　　王健林正在考虑的重要的事，紧急的事。

　　丢掉首富的位置，儿子比自己变得更有名，与马云的 1 亿元局，这些可能都不太重要。重要的是，达的生意可能遇到了麻烦。

　　以达广场所代表的重资产模式出了问题。它原有的业态变得过时，品牌不在对它趋之若鹜，因为当地房价不高，也无法像过去几年那样通过把更多达广场开进低线城市获得持续增长。作为达集团最重要的产品，它的未来可能有更大的麻烦。

　　坏消息也随之而来。今年 1 月初，达决定关闭 10 家严重亏损百货，占总店铺数的 10%，同时压缩 25 家经营不善的百货楼层。

　　达的百货业务已经让王健林头疼了好几年。连续亏损，2013 年更是成为唯一一个没有完成增长目标的业务，拖了当时正在努力寻求上市的达商业地产的后腿。尽管在 2014 年完成了集团设定的目标，但王健林仍然决定对其进行调整和止损。

　　达百货遇到了整个百货业面临的问题：经济增长的放缓打击消费信心，2012 年中国的 GDP 第一次没有实现 8% 的增长;渠道多元化分散了百货的人流，根据世邦魏理仕 2013 年下半年的《演变中的中国零售业格局》报告，百货店门店总数占全部连锁企业门店数的比重自 2002 年的 5.7% 下降至 2012 年的 2.3%;取而代之的是便利店、折扣店、大型超市、仓储会员店等新零售业态的出现;当然还有网购的冲击——网络消费占全社会消费品零售总额的比重从 2008 年的 1.1% 上升至 2013 年的 7.8%。

　　在大环境造成“外患”不断的同时，达百货还面临许多的“内忧”。“达广场和达百货招商上会有不少重叠，60% 以上是服装，不容易调整。同时你越往低线城市走，你的招商压力越大，一些国际快时尚品牌不一定跟你走，它要考虑到当地的消费能力，以及当地时尚匹配度。如果没有 ZARA，H&M 这些牌子，那么达也和别的没区别了。”前美邦服饰副总裁、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄告诉《好奇心日报》。

　　

　　ZARA 等快时尚品牌也不再一味追求开店扩张

　　这些被关闭或者压缩的门店集中于宁波、东莞、宜兴、芜湖这样的二三线城市，大多在 2012 年之后开业，而调整的方向则是减少服装，增加体验式的业态。“达百货包括三四级市场的千百货，全部都得调，原来面积 30000 多平米，优化后可能就剩下一楼一点及二楼做的大歌星，(达)现在跟我们在谈，希望我们全部能进。”苏宁云商集团股份有限公司副总裁、开发管理总部执行总裁蒋勇此前接受媒体采访时说。

　　电子商务的迅猛发展是另一个迫使达广场做出调整的原因，做为风向标的天猫“双 11”购物节销售额在过去 5 年增长了 700 倍，2014 年销售额 571 亿，一天的销售额就超过了达商业地产去年全年收入的 1/3。

　　互联网带来的变化最直接的影响对象，就是那些跟着达把门店开到全国各地的品牌们。他们开始重新权衡线上线下的业务关系，对于一些偏远地区、人气并不足的新项目，一些品牌选择放弃达这样的线下渠道，用天猫上的旗舰店作为补充。

　　在一些行动更快的品牌——它们同样也是达的商户，已经通过几年的发展尝到了电子商务甜头。杰克琼斯“双 11”的销售额从 2009 年的 500 增长到了 2014 年的 1.8 亿，优衣库去年“双 11”的销售额也超过了 1.2 亿;包括 ZARA、H&M 在内的国际快时尚品牌，也在去年宣布上天猫开店，不愿错过这块新崛起的市场。

　　

　　同样受到网购冲击的还有沃尔玛这样的大卖场，因为它的品牌和吸引客流的能力，它一直是达广场的招商主力。但随着 1 号店这样的网上超市模式的成功，以及京东、天猫等平台进入到 3C、食品、生鲜等沃尔玛的地盘，这家跨国连锁超市巨头也开始调整自己在中国的步伐。

　　不断增持直至控股 1 号店，越来越依赖网络渠道的同时，沃尔玛在去年 3 月一口气关掉了 6 家门店，一个月后又对中国区高管团队进行了大调整，与此同时，它也开始重新审视自己与达这样的合作伙伴的关系，并不再一味跟着开店扩张。

　　“一些跨国连锁企业，去年 2011 年以前跟着我们，你给多少店我给开多少店，甚至几家连锁企业争一个店面，今年很多连锁企业大幅度调减自己的计划，不能全跟了，甚至 50% 跟随我们发展的，也显得有些吃力。”王健林在两年前注意到了这种变化，在年度工作计划中把它作为了集团需要重点应对的难题之一。

　　目前来看表现还不错的是餐饮和电影业务。根据达商业地产此前公布的招股说明书，截至 2014 年 6 月 30 日，达品牌库包括超过 2000 个品牌，其中餐饮的比重较大，占到了 23%，而王健林也明确表示了下一步达广场的增加餐饮的比例。

　　以达院线为代表的电影业务，是王健林每次公开露面时最愿意谈及的话题。去年达院线票房收入达到了 42.1 亿，比第二名多出了近 20 亿元。在今年 1 月上市之后，在全年利润只有 8 亿的情况下，市值达到了 1367 多亿，超过了达商业地产的一半，而后者去年的利润达到了 248 亿。

　　

　　“一开始达内部的人，特别是做商业地产的同事不理解，达院线只有 8 亿净利润，是我们的尾数，凭什么市值是我们的一半?我说你们要理解，因为这就是未来，资本的喜好就代表了未来。”王健林上周在新华网思客讲堂演讲时说。

　　不过，即使是人气颇高的电影和餐饮，用户和销售额也在被各种在线服务网站抢走。

　　比如越来越多的电影观众会提前用猫眼、格瓦拉等平台订好了场次和座位，这样不仅可以免去排队的时间，还常常能淘到低价的活动票;比如大众点评推出的团购，以及直接在线结算的买单服务。

　　围绕电影和餐饮这两个还不错的领域，这些在行业里深耕数年的线上公司比达更有竞争力。对于达广场来说，它好像正变成一个最后提供服务的终端场所而已，钱在线上走，人的消费行为和数据也在线上走，这是个更大的隐忧。

　　

　　王健林应该很早就意识到这一点，所以他在几年前就开始了达广场的“升级”。

　　比如减少了服装、百货的比例，同时增加培训机构、儿童类、体育类比如溜冰场、健身馆、美容 SPA 等体验业态。比如达在去年下半年推出了首个自有儿童品牌“达宝贝王”，首期推出的创新型亲子乐园将入驻东莞、马鞍山、昆明等 9 个城市。

　　这些强调体验试消费，体量更大的综合体也不再叫做“达广场”，而是有了一个更古怪的名字——达茂(Wanda Mall)，去年首个“达茂”在南宁开工，而最近在上海青浦的达茂号称体验型业态占比高达 70%。王健林说，类似的项目还会再开工 10 个，而消费者对于这种新形态的接受程度将决定这种转变的成败。

　　他还想让达广场变得更加智能化，比如可以预定车位、餐厅和电影票，买衣服时可以测量三围挑选尺码，通过移动支付方便的结账走人。他甚至还像做房地产模型一样，给智慧广场做了一个演示视频：一位驾驶红色特斯拉电动汽车的美女，在达智能系统引导下，缓缓驶入一座达广场。系统自动为其寻找到预约的停车位，在进入达广场后，通过智能系统寻找想要的商品、进行消费;最后驶出停车场，系统自动进行结算。

　　王健林希望达广场的消费者能实现一个反向的 O2O，从线下到线上，再回到线下。但这是一个比“18 个月造一个达广场”要复杂很多的过程，涉及到复杂的技术系统开发，海量数据的挖掘，更深层次的消费者研究和互动——这些都并不是这家地产商的特长。

　　与此同时，达开始加大电影、文化旅游、体育这些新形态的投入，试图在商业地产之外抓住未来可能的更好的机会。

　　收购是达在这些领域迅速建立起影响力的方式。在电影领域，达三年前收购了北美第二大院线 AMC，最近又花 10 亿元完成了对国内重庆世贸旗下 15 家影院的收购;在体育领域，王健林入股了西甲马德里竞技俱乐部，并买下了体育赛事和品牌运营商盈方体育;而在旅游方面，这几年达陆续收购了近 20 家旅行社，最近还对在线旅游网站同程网表达出了明确的投资意向。

　　

　　达在今年入股了马德里竞技足球俱乐部

　　另一个被王健林频繁提及且新动作不断的领域是“金融”，在王健林的设想中，这应该是一家“有银行、保险、证券、支付公司、资产管理等”，“与传统金融集团完全不同”的公司。今年 1 月以 3.15 亿美元收购第三方支付公司快钱 68.7% 的股权只是第一步，在金融集团成立时间推迟两次后，王健林说在最近一两个月就会宣布，注册资本 100 亿，年内还会并购 1-2 家公司。

　　“到 2020 年，做到企业资产 2000 亿美元、市值 2000 亿美元、收入 1000 亿美元、利润 100 亿美元，实现更彻底的转型。”王健林在最新的演讲中说。在这个勾画了未来五年(到 2020 年)蓝图的演讲中，王健林有很多大干一场的冲动。

　　最新的说法是他已经要把这个“地产”标签从达身上拿掉，“变成商业发展公司或者商业服务公司”，但留给他的时间并不像想的那么多。

　　2014 年 12 月，达商业地产在港交所上市。在许多业内人士眼中，这不是达上市最好的时候，这次缩水的上市被认为是出于对资金量的强烈需求。

　　从 2010 、2011 年开始，达的开店速度开始提升。每年新建的达广场数从 2011 年的 17 座增加到了 2013 年的 19 座，并在 2014 年进一步上升到了 22 座，并且在 2014 年之后，会保持每年不少于 20 个达广场、14-15 个达酒店的扩张速度。

　　这些项目有超过一半分部在二三线城市及以下地区，在达传统的“以售养租”模式下，达可以通过快速建造，形成城市新商圈，从而提升周边住宅价格，通过住宅销售来回款和补贴商业地产的部分，但这一模式在近几年严厉的房地产调控政策下受到的很大影响。

　　“现有的土地供应量和存量房，已经导致了很多地方的项目都卖不动;再加上这两年地方债务持续增长的情况下，地方政府主要靠卖地来还债。这种情况下，土地和房地产供应进一步被放大，别说三四线城市滞销，现在就连二线城市，比如说大连、青岛的房子都卖不动。”王健林在此前的公开讲话中表示。

　　

　　销售放缓意味着现金流的吃紧，以及需要更多地通过外部渠道——主要就是银行贷款去补充项目资金。所以我们可以看到，达的银行贷款和负债从 2011 年开始逐年快速上升，通过上市进入资本市场补充资金成了王健林唯一的选择。

　　

　　由于建造速度快，招商能力强带来的品牌效应，达总是能得到急于在任期内做出“业绩”的地方政府官员的照顾，通常都能以比竞争对手低得多的价格获得土地——不过这种“福利”也因为反腐浪潮而正在消失。

　　地方政府在批地环节更慎重，甚至是不作为。“前几年官员都是 GDP 至上，低价卖地给你补贴，你过来给我造个城，特别开心。现在地产调控加反腐，完全变了，无为反而是有为。” 一名长期从事地产行业研究的分析人士说，“同样的情况也表现在银行融资上，就算你是达也没辙。”

　　这些麻烦给这个庞大机构的未来增加了很多不确定性。

　　今年三月底，一个名为“飞凡网”的网站低调上线。这个以“智慧新生活”为口号的网站，乍一看就像是一个未完工的购物中心介绍页，提供了一些零星的餐饮团购和电影票购买功能。由同一家公司开发的“飞凡 O2O” App 早在 2013 年 6 月就已经上线，最近一次版本更新后，功能与网站近似，还增加了商场地图功能，在苹果商店的评论区也只有可怜的 15 条评论。

　　

　　如果不是 App 中随处可见的“达广场”字样，你很难看出它的背景。它的开发商一栏赫然写着“ Wanda Information Technology Co., Ltd”(达信息科技公司有限公司)，是达和百度、腾讯一起投资 50 亿的电商项目的重要一环。它的前身是汇网，王健林对它寄予了厚望——3 年获得 1 亿用户，服务十几亿人群，成为几百个达广场的智慧引擎。

　　王健林认为与那些同样希望做 O2O 的互联网公司相比，达最大的优势就是下线平台。“我们的线下资源最多的就是商户，现在有十几个商户，按照既定目标走的话，2020 年达可以至少拥有 50 个商户。” ，“到达广场消费的平均起来一年会有 20 到 30 次左右。我们可以囊括中国 6 到 7 亿人。”王健林希望达能够多年积累的商户和每年十几亿消费行为进行监测和分析——比如想让商务都接入达统一的 POS 机支付系统，在这里获得更多的话语权，继而影响线上。

　　现在回过头去看，2012 年可能是达发展过程中的重要节点。

　　这一年，达收购了美国第二大院线 AMC，成立了达影视，同时签约了多个文化旅游项目，高调地打出文化牌;同一年，达电商成立，以“200 年薪寻找电商人才”，重点是利用大数据获得更多会员，达开始思考线上线下如何更好结合;也是在这一年，达商业地产销售额首次超过了 1000 亿，五健林时隔 7 年后再次当选了年度经济人物。

　　不过这一年达所有的事都被那个著名的局的盖过的风头。在 2012 年 12 月的央视中国年度经济人物颁奖晚会现场，面对马云“电商将基本取代实体零售”的言论，王健林在现场针锋相对地回应道：“2022 年，10 年后，如果电商在中国零售市场份额占到 50% ，我给马云一个亿。如果没到，他还我一个亿。”

　　那一年达对电商的认识只停留在一些新潮概念的阶段，并没有清晰的发展思路，和马云打也是一个噱头，但实质上，王健林已经开始意识到这个市场应该转型了。

　　2013 年底，汇网上线。这是达在前一年成立电商部门后推出的第一个产品——一个通过抽奖和返点等方式，把达广场的人流变成会员的网站。“力争 3 年，最多 5 年做到超过 1 亿会员。”这是王健林当时定下的指标。

　　在中国电子商务市场中，要在 3-5 年内获得 1 亿会员(用户)是一个相对激进的方案。为了获得 1 亿用户，京东商城花费了 6 年时间，目前拥有 3.7 亿注册用户的淘宝实现这个目标也花费了超过了 5 年。

　　

　　从现在的结果来看，它远远不是一个能承载厚望的产品。如何让达广场每年 16 亿客流成为它的真正用户，看起来还是一个更艰难的事。

　　6 月 5 日，科集团郁亮带着 59 人的庞大团队出现在达集团的北京总部，这是两家中国最大的地产公司近年来规模最大的高层互动，而双方讨论的话题，关系到这两家企业未来的命运。

　　20 天前，在同样的地点，郁亮和王健林以合作伙伴的身份出现在了全国媒体面前，突然签了一个让人很难判断是否重要的一件“大事”。双方宣布了一项持续多年的合作协议，将在未来以项目合资公司的身份共同拿地、开发，共享收益。

　　这次合作被外界认为是两家地产巨无霸在新环境下调整各自发展轨迹的标志，两家企业都面临转型，这至少是一件紧急的事。

　　对于科来说，好处显而易见，可以补足它在商业地产上的短板。而对于达来说，似乎没有显著的好处——虽然是最著名的商业地产公司，但这个公司最重要的收入来源还是销售公寓。那么它在这个被外界怀疑为是“抱团取暖”的行为，可能意味着它有助于公司的运转。

　　最直接的好处就是可能让达用更少的钱获得更多的项目，这与它最近一年一直强调的“轻资产”与“去地产化”的目标不谋而合。

　　在新的“轻资产模式”下，项目将由外部投资方出资，达负责选址、建设、冠名、招商、运营管理，投资后项目的产权归投资方，租金净收益则由达与投资方按一定比例分成。相当于达由“业主”变成“管家”，放弃销售而追求更高的租金收益。

　　“我不要开发利润，我追求的是商业租金的提升。我们分 30% 的租金，我替别人管理，三个 30% 就是 90% 了，同时我还没有什么风险。” 王健林说。

　　这种模式可以达触及到更多原本不能到达的区域，比如房价不高的县级市。在王健林的计划中，达广场的开店速度也将明显加快，从今年的 26 个增加到明年的 55 个。

　　你大概可以明白王健林的思路：通过文化、体育、旅游等多种题材去拿地，通过与科、其它的金融机构合作以及互联网众筹得到这些项目的开发资金，通过影院、儿童娱乐、KTV 等，加上互联网技术和数据分析提高观众的购物体验，吸引人流，最终实现在“2020 年达到 100-150 亿次的消费人群”，反过来促进电子商务和互联网金融等新业务的发展。

　　如何利用互联网，制定电商的发展方向是其中的核心，也是王健林需要处理的最重要也是最紧急的事。不过就在上个月，他刚刚开掉达电商的第二任 CEO，这些美好愿景和他一直寻找的那个互联网时代的新故事一起，打上了一个沉重的问号。